Évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe

L’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe va au-delà de l’examen du leadership. Elle mesure la façon dont les membres de l’équipe perçoivent leurs interactions les uns avec les autres et leur sentiment d’inclusion. Autrement dit, ce n’est pas uniquement l’affaire du leader; tous les membres de l’équipe ont un rôle à jouer pour que l’équipe représente un milieu de travail sécuritaire et inclusif. 

Il existe différentes évaluations permettant d’évaluer la santé et la sécurité psychologiques. Si vous ne savez pas quelle évaluation privilégier, consultez la ressource Outils relatifs à la santé et la sécurité psychologiques où vous trouverez une description de chacune.  

L’évaluation

L’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe est un outil d’évaluation en ligne que tout leader peut utiliser. Il faut moins de 10 minutes pour la préparer, et on l’envoie ensuite par courriel à chaque membre de l’équipe. Une fois l’évaluation terminée, on peut générer un rapport qui souligne les aspects positifs de l’expérience de l’équipe et les domaines pouvant être améliorés. 

Les résultats de votre équipe et les ressources pertinentes, telles que les activités d’équipe, le matériel d’atelier et les stratégies, accompagnent chaque énoncé dans le rapport. Bien que ces ressources soient proposées, vous êtes libre d’utiliser vos propres connaissances et votre expérience pour choisir d’autres approches qui, selon vous, profiteront à votre équipe. 

Êtes-vous prêt pour la vérité?

Lorsque l’expérience vécue au sein d’une équipe n’est pas idéale, ce n’est pas toujours la faute du leader, mais c’est toujours à ce dernier qu’il incombe de prendre des mesures pour l’améliorer. 

Il peut être difficile d’entendre que les membres de votre équipe ne se sentent pas en sécurité ou inclus. Toutefois, il est important de vous rappeler que leurs réponses négatives ne concernent pas nécessairement votre équipe ou vous-même. Elles peuvent être liées aux interactions avec un client, un fournisseur, un membre d’un comité ou une personne d’un autre service. Quoi qu’il en soit, ignorer les problèmes ne les fait pas disparaître, et cela pourrait conduire à un problème plus important. Commencez par rechercher la vérité, puis prenez des mesures pour améliorer l’expérience de l’équipe pour tout le monde.

Un bon leader d’équipe n’a pas besoin d’être parfait. Il s’agit d’être prêt à s’adapter et à s’améliorer en fonction de la dynamique propre à chaque membre de l’équipe. Cela exige également de demander une rétroaction qui peut être difficile à entendre.

Comprendre les résultats

Pour chaque énoncé, votre rapport présentera un graphique à barres comprenant les réponses agrégées de votre équipe.

• Le rouge sur le graphique à barres représente des préoccupations graves potentielles qui pourraient nécessiter votre attention immédiate.
• Le jaune sur le graphique à barres représente des possibilités d’amélioration.
• Le vert sur le graphique à barres représente les points forts potentiels et pourrait indiquer les domaines où l’équipe fonctionne bien actuellement.

Les choix de réponse de l’évaluation sont : jamais, rarement, parfois, souvent ou toujours. Certains énoncés sont pondérés différemment des autres. Par exemple, s’il y a de la discrimination, même rarement, celle-ci serait indiquée en rouge (préoccupation grave).

Dans tout énoncé, même une seule préoccupation grave pourrait potentiellement indiquer qu’un changement est requis. Bien qu’elle puisse provenir d’un seul employé accablé, cela pourrait finir par avoir une incidence sur tous les membres de l’équipe. Il se peut également qu’une préoccupation grave concerne un traitement injuste fondé sur l’âge, le sexe, la race, l’état de santé ou d’autres raisons liées aux droits de la personne. 

En tant que leader, il vous incombe de déterminer si l’énoncé en question représente une préoccupation juridique potentielle ou s’il s’agit de quelque chose que vous pouvez facilement améliorer ou qui nécessite un soutien organisationnel. 

Mesures à prendre à la lumière des résultats

Une fois que vous avez terminé votre évaluation et produit votre rapport, il est essentiel que les membres de votre équipe vous aident à interpréter les résultats et à élaborer des solutions. 

Lorsque vous interprétez la rétroaction de votre équipe, il est important de tenir compte du niveau de confiance et de sécurité qui existe actuellement. Vos résultats représentent les expériences que les membres de votre équipe se sentent en sécurité de partager à ce moment précis. Pour toutes ces raisons, bien que le rapport soit un excellent point de départ, les mesures que vous prendrez mèneront à une amélioration. 

Classer par ordre de priorité en fonction des résultats

Il existe de nombreuses façons de classer par ordre de priorité vos prochaines étapes en fonction des résultats. Vous voudrez peut-être accorder la priorité aux énoncés qui :

• présentent des préoccupations juridiques potentielles, comme la discrimination;
• présentent le pourcentage le plus élevé de préoccupations graves (en rouge); 
• sont essentiels pour atteindre les objectifs actuels de votre équipe.

Lorsque vous aurez abordé toutes ces préoccupations, vous pourriez peut-être refaire l’évaluation ou commencer à travailler sur les énoncés pouvant être préoccupants.

Choisir son approche

Tenez compte du niveau de confort de votre équipe lorsque vous décidez d’organiser une discussion ouverte ou de permettre une rétroaction anonyme. Il peut être nécessaire de permettre des réponses anonymes pour obtenir une rétroaction honnête de la part de tous les membres de l’équipe. 

La rétroaction anonyme est possible par le biais d’une plateforme en ligne, de boîtes à suggestions, de sondages en ligne ou d’une adresse électronique de l’équipe dédiée qui ne permettra pas d’identifier l’expéditeur. Assurez-vous de fournir aux membres de l’équipe des directives claires sur la manière dont ils peuvent donner une rétroaction de façon anonyme. 

Même si vous optez pour une discussion ouverte en équipe, envisagez de fournir vos questions à l’avance pour permettre à chaque membre de formuler des réponses qu’il apportera à la réunion. Cela permet aux membres plus silencieux de se préparer. 

Une approche globale

Vous pourriez envoyer le lien vers les énoncés et les stratégies auxquels vous avez accordé la priorité en fonction de votre analyse du rapport et demander à tous les membres de l’équipe de choisir jusqu’à trois stratégies qui, selon eux, seront les plus utiles pour l’équipe. Vous pouvez ensuite regrouper des stratégies semblables (par exemple gérer la charge de travail, les tâches ou les attentes professionnelles), et proposer une approche pour celle qui a été choisie le plus souvent par votre équipe. Réunissez ensuite les membres de l’équipe pour leur faire part de cette approche, et demandez-leur de vous aider à la peaufiner et à la mettre en œuvre. 

Vous pouvez décider de prendre des mesures immédiates pour toute stratégie axée sur des préoccupations graves ou juridiques afin de gérer les risques.

Une approche précise

Invitez les membres de l’équipe à proposer des solutions possibles pour aborder un énoncé précis. Choisissez de recueillir des réponses anonymes ou de fournir la ou les questions avant une réunion en fonction du niveau de confiance et de sécurité au sein de votre équipe. 

Par exemple, si l’énoncé « Le leader de mon équipe dirige par l’exemple » est celui que vous souhaitez améliorer, vous pourriez modifier ou utiliser la formulation « En savoir plus » qui suit l’énoncé pour demander une rétroaction à votre équipe. Dans cet exemple, vous pourriez envoyer un courriel qui se lit comme suit :

« Il ne fait aucun doute que je peux encore m’améliorer en tant que leader. Veuillez utiliser cette méthode anonyme pour me faire part de quelques idées utiles sur ce que je pourrais faire de mieux pour être un leader idéal. »

Vous pouvez même aller encore plus loin avec ce qui suit :

« Je vous remercie pour vos réponses dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Alors que je m’efforce d’améliorer l’expérience de l’équipe pour chacun d’entre nous, je souhaite également améliorer mes propres approches en tant que leader. Au cours des prochaines semaines, vous recevrez « L’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe » dans laquelle vous me donnerez de façon anonyme votre avis sur la fréquence à laquelle j’utilise des stratégies connues pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques. Une fois que j’aurai vos résultats, je partagerai avec vous les changements que vous semblez souhaiter que j’apporte à ma stratégie en matière de leadership. » 

Le choix du moment est essentiel

Envisagez d’envoyer une seule question « En savoir plus » à la fois. Cela vous permet de répondre à la rétroaction des employés et de démontrer votre engagement à prendre des mesures. 

L’amélioration continue

En appliquant ces stratégies, vous pouvez utiliser l’interprétation des résultats comme catalyseur pour un changement positif.

Bien que l’idéal soit d’être transparent et de collaborer avec l’équipe pour élaborer votre stratégie, ce n’est pas toujours possible. Quelle que soit l’approche utilisée, vous pouvez commencer à apporter des améliorations immédiatement et refaire l’évaluation après 6 à 12 mois pour évaluer vos résultats.  

Même si vous n’utilisez pas l’outil d’évaluation, vous pouvez passer en revue les stratégies ci-dessous et mettre en œuvre toutes les idées qui vous semblent susceptibles de favoriser la sécurité psychologique au sein de votre équipe.

Les énoncés et les stratégies proposées

Les énoncés de L’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe sont répartis en trois catégories : « Stratégies en matière de leadership », « Interactions de l’équipe » et « Inclusion ». Vous trouverez ci-dessous les énoncés de l’évaluation et les stratégies proposées pour chaque catégorie.

Stratégies en matière de leadership 

Ces énoncés font référence à des éléments qui sont largement sous le contrôle du leader de l’équipe, bien qu’ils puissent être influencés par les interactions et les comportements des membres de l’équipe.

1. Le leader de mon équipe dirige par l’exemple.

Réagissez-vous au stress, à la frustration, à l’accablement, à la colère, à la déception et au conflit de la même manière que vous souhaitez que le reste de votre équipe réagisse? Votre réaction est-elle efficace et sécuritaire sur le plan psychologique pour résoudre efficacement les problèmes? Si ce n’est pas le cas, envisagez d’effectuer l’auto-évaluation de l’intelligence émotionnelle et de développer des moyens de diriger par l’exemple, même dans les situations difficiles. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Il ne fait aucun doute que je peux encore m’améliorer en tant que leader. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de quelques idées utiles sur ce que je pourrais faire de mieux pour être un leader idéal »

Ou

« Je vous remercie pour vos réponses dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Alors que je m’efforce d’améliorer l’expérience de l’équipe pour chacun d’entre nous, je souhaite également améliorer mes propres approches en tant que leader. Au cours des prochaines semaines, vous recevrez « L’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe » dans laquelle vous me donnerez de façon anonyme votre avis sur la fréquence à laquelle j’utilise des stratégies connues pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques. Une fois que j’aurai vos résultats, je partagerai avec vous les changements que vous semblez souhaiter que j’apporte à ma stratégie en matière de leadership. »

2. J’ai la possibilité d’améliorer mes compétences au travail.  

Les employés qui souhaitent améliorer leurs compétences pourraient bénéficier de possibilités de développement de l’apprentissage à l’interne, de webinaires, de manuels ou d’articles. Vous pouvez également permettre aux employés de saisir de nouvelles occasions, leur fournir une rétroaction utile et leur demander quelles compétences ils souhaiteraient perfectionner. 

Si vos employés estiment que le manque de ressources budgétaires limite leurs possibilités d’améliorer leurs compétences au travail, vous pouvez leur offrir des occasions qui ne requièrent pas de financement. Les membres de l’équipe peuvent partager des stratégies, des conseils et des techniques entre eux en consultant des sources réputées et en partageant ce qu’ils ont appris, en créant un apprentissage interne à partager avec l’équipe, en assistant à des webinaires gratuits ou en écoutant ensemble des balados gratuits et en débattant en équipe. Un membre de l’équipe peut exposer une compétence particulière aux autres membres, ou vous pouvez demander à chaque membre de rapporter à l’équipe les points saillants des séances de formation auxquelles il participe. 

Pour en savoir plus sur la façon dont votre équipe souhaiterait améliorer ses compétences, vous pouvez animer un atelier sur la croissance et le perfectionnement ou simplement discuter de ce qu’elle souhaiterait apprendre. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Aidez-moi à faire preuve de créativité quant aux approches pour améliorer ou perfectionner les compétences qui vous importent. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de quelques idées utiles sur la façon dont nous pourrions enseigner et échanger des compétences dans notre milieu de travail, y compris si nous ne disposons pas du budget nécessaire pour des formations ou des formateurs externes. Par exemple, si vous croyez être capable d’enseigner une compétence précise au reste de l’équipe ou si vous connaissez une excellente source gratuite en ligne, veuillez m’en faire part. »

3. Je peux gérer aisément ma charge de travail. 

Le stress lié à la charge de travail est plus susceptible de provenir des craintes ou des préoccupations des employés quant aux conséquences de ne pas tout faire à temps et à la perfection, que de la simple quantité de travail à accomplir, s’ils ne sont pas tenus de faire systématiquement des heures supplémentaires. La façon dont vous communiquez pourrait avoir un effet négatif sur les insécurités que vos employés pourraient éprouver. Dans les deux cas, l’animation de l’atelier sur la gestion de l’épuisement professionnel peut aider à révéler les problèmes aux fins d’un débat constructif. Un autre moyen très efficace de réduire le stress lié à la charge de travail consiste à discuter des priorités avec chaque employé. Ainsi, s’ils ne peuvent pas tout faire en une journée, ils savent clairement quelles tâches sont les plus importantes pour vous et ce qui peut attendre un autre jour.

Lorsque les employés ont une idée claire de leurs priorités, qu’ils sentent que leur travail est important, qu’ils disposent de ce dont ils ont besoin pour réussir et qu’ils ont des attentes raisonnables sur le plan des horaires et des échéances, travailler assidûment n’est pas nécessairement stressant. En fait, cela peut être stimulant.

Si les membres de votre équipe éprouvent ou risquent d’éprouver un épuisement professionnel, la ressource Gestion de l’épuisement professionnel – pour les leaders contient des renseignements utiles ainsi qu’une évaluation organisationnelle et des stratégies de prévention. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que la charge de travail était parfois un problème. Veuillez remplir cet outil de réflexion et de discussion sur la charge de travail afin que je puisse réfléchir à des moyens d’améliorer la situation pour vous. »

4. J’ai accès aux ressources dont j’ai besoin pour répondre aux objectifs du travail.

L’accès aux ressources peut comprendre l’équipement, la technologie et le matériel nécessaires pour accomplir le travail. Demandez à vos employés ce qui leur permettrait d’accomplir leur travail efficacement.

Si vous avez une équipe hybride, les besoins des personnes qui travaillent à distance peuvent être différents de celles qui travaillent sur place. La ressource Équipes hybrides propose quelques conseils et stratégies qui pourraient vous aider à cet égard. 

Si chacun des membres de votre équipe effectue des tâches très différentes ou si vous avez la capacité d’adopter une approche individuelle, vous pouvez utiliser la ressource Un outil pour favoriser la réussite du personnel ou Processus d’amélioration des tâches | PDF pour élaborer des plans individuels. 

Il arrive que les employés ne comprennent pas clairement les attentes d’un leader. Pour vous aider à élaborer une approche avec votre équipe afin de résoudre ce problème, faites-les participer à l’atelier Au programme – Clarté du leadership et des attentes. Cela peut vous aider à comprendre ce dont ils ont besoin pour répondre à vos attentes ou les dépasser. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que la charge de travail était parfois un problème. Veuillez remplir cet outil de réflexion et de discussion sur la charge de travail afin que je puisse réfléchir à des moyens d’améliorer la situation pour vous.  »

5. Le leader de mon équipe communique clairement tout changement dans les attentes de travail. 

La façon dont chaque membre de l’équipe réagit aux renseignements sur le changement dépend de son état émotionnel actuel, de sa santé mentale et physique, et de sa satisfaction ou de son insatisfaction à l’égard de son travail. Aider les employés à faire face au changement est une compétence qui demande une adaptation en fonction des circonstances et de chaque employé. Il existe de nombreuses techniques et stratégies qui peuvent aider dans la ressource Communication et collaboration psychologiquement saines.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que les changements dans les attentes de travail ne sont pas toujours clairement communiqués. Je vous demande à tous de me faire part d’idées qui permettraient d’améliorer la clarté des attentes de travail pour vous ou pour tout autre membre de notre équipe.  »

6. Je dispose de suffisamment de temps pour accomplir mes tâches professionnelles. 

Il n’est pas rare qu’un leader ait une idée différente de celle d’un employé du temps nécessaire pour accomplir une tâche. Lorsque les membres de l’équipe se voient confier une nouvelle tâche ou doutent du temps nécessaire pour une tâche existante, il est bon de la répartir en plusieurs étapes. En expliquant clairement chaque étape et le temps que vous estimez nécessaire, vous donnez à votre employé une idée précise de vos attentes. Si vous l’invitez à vous faire savoir si l’une de vos estimations ne correspond pas au temps réellement nécessaire, vous encouragez un dialogue constructif. S’il y a un écart entre votre estimation et le temps réel que prend l’employé, il peut être bénéfique de l’observer en train d’effectuer la tâche ou de demander à un membre de l’équipe plus expérimentée de montrer comment il effectue la tâche. L’objectif est de déterminer si l’employé a besoin de plus de connaissances, de compétences ou de soutien ou si vous devez ajuster votre estimation.

Les ressources Processus d’amélioration des tâches | PDF et Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâche | PDF sont des outils qui peuvent aider à cet égard.

Dans certaines situations, un employé peut être aux prises avec un problème de santé ou un handicap qui touche le temps qu’il lui faut pour accomplir une tâche de travail. Si tel est le cas, vous devriez considérer votre obligation de prendre des mesures d’adaptation. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne disposaient pas de suffisamment de temps pour accomplir certaines tâches. J’aimerais réfléchir avec vous à la manière d’améliorer cette situation. Il se peut que je ne comprenne pas tout à fait ce que cela implique, qu’il existe un moyen plus facile que l’on ne vous a pas enseigné ou que des exigences concurrentes vous empêchent d’accomplir la tâche. Qu’il s’agisse de l’une de ces raisons ou d’un autre facteur, nous pouvons travailler ensemble pour améliorer votre expérience. Nous remplirons ensemble la Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâche afin d’examiner des solutions. »

7. La rétroaction que je reçois du leader de mon équipe est constructive. 

Nous pouvons motiver – ou démotiver – les employés par la rétroaction que nous leur transmettons. Apprendre à fournir une rétroaction constructive est essentiel pour motiver la croissance et le perfectionnement. 

Il est également judicieux d’aider les membres de votre équipe à apprendre à recevoir la rétroaction constructive et à la considérer comme un soutien plutôt que comme une menace pour la sécurité d’emploi. Sur le site Activité d’équipe – bien interpréter les commentaires négatifs, vous pouvez aider votre équipe à réfléchir à la manière de réagir et à ce que signifie réellement une rétroaction constructive. Vous pouvez également en savoir plus sur les préférences individuelles en utilisant le Formulaire de préférences de rétroaction | PDF avec chaque membre d’équipe. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’il existait de meilleures façons de fournir une rétroaction. Veuillez remplir le formulaire Préférences en matière de rétroaction et me le retourner d’ici une semaine.  »

8. Le leader de mon équipe tient compte des commentaires de l’équipe lorsqu’il prend des décisions.

Il peut s’avérer difficile d’apprendre à solliciter de la rétroaction et de résister à l’envie de la rejeter ou de la critiquer. Bien que vous ne puissiez pas toujours faire ce que votre équipe veut vous imposer, montrez que vous prenez ses idées au sérieux et demandez-lui comment elle pourrait relever les défis que vous percevez, ce qui peut ouvrir un dialogue axé sur des solutions que vous n’avez peut-être pas envisagées. 

Tout atelier de la série Au programme – Favoriser la sensibilisation est un exemple de sollicitation et d’intégration des commentaires de votre équipe d’une manière qui respecte les limites en matière de temps, d’autorité et de ressources. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’il existait de meilleures façons de fournir une rétroaction. Veuillez remplir le formulaire Préférences en matière de rétroaction. »

9. Tous les membres de l’équipe sont tenus responsables de leur rendement. 

En qualité de leader, il est important de soutenir le rendement efficace de chaque membre de l’équipe, dont une partie consiste à assurer le suivi pour garantir le succès. La responsabilisation ne doit pas nécessairement être punitive. L’utilisation de l’approche de la gestion du rendement qui inclut le processus d’amélioration d’une tâche peut vous aider à agir efficacement. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne pensaient pas que tout le monde était tenu responsable de son comportement ou de son rendement de la même manière. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour m’expliquer comment, selon vous, nous pouvons faire mieux à cet égard.  »

10. Le leader de mon équipe reconnaît mes contributions individuelles à l’équipe.  

La manière dont les leaders reconnaissent les contributions individuelles de chaque membre de l’équipe et le moment où ils le font sont des éléments importants de la motivation. Dans la ressource Stratégies de reconnaissance pour les leaders, vous trouverez des stratégies et des outils pour vous aider à améliorer votre approche pour fournir une reconnaissance aux membres de votre équipe.  

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que la reconnaissance individuelle de leurs contributions à notre équipe pourrait être améliorée. J’aimerais que chacun d’entre vous remplisse le formulaire Préférences en matière de reconnaissance ci-joint afin que je puisse en savoir plus sur les stratégies que vous préférez.  »

11. Le leader de mon équipe aide l’équipe à élaborer des solutions aux problèmes. 

La résolution efficace des problèmes implique de soutenir et d’exiger des méthodes respectueuses et axées sur les solutions pour relever les défis. 

La ressource Résolution de problèmes et gestion de conflits psychologiquement saines comporte de nombreuses stratégies et techniques pour vous aider à améliorer votre conception de la résolution des problèmes en milieu de travail. 

Dans la ressource Activités de renforcement de l’esprit d’équipe, sous la rubrique Résolution de problèmes, vous trouverez des activités qui peuvent aider à renforcer la confiance et les compétences de votre équipe face aux défis.

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part d’idées sur la façon dont nous pouvons améliorer notre capacité à résoudre les problèmes plus efficacement en équipe. Toutes les idées sont les bienvenues. »

12. Le leader de mon équipe se soucie de moi en tant qu’individu.

Vous pouvez en fait vous préoccuper de chaque employé en tant qu’individu, mais ne pas le démontrer par vos paroles et vos actes. Apprendre à cerner les problèmes des employés et aider ces derniers à les résoudre avec succès est une compétence importante. La ressource Cerner les problèmes des employés – pour les leaders propose une approche permettant de poser des questions, de cerner les problèmes, de collaborer à des solutions et de clarifier les attentes. Tout cela peut vous aider à montrer aux membres de votre équipe que vous vous intéressez à eux en tant qu’individus et que vous avez un réel désir de favoriser leur réussite.

Dans la ressource Bâtir la confiance – pour les leaders, on vous expose également 11 compétences fondamentales pour vous aider à établir, améliorer ou maintenir des relations professionnelles positives avec vos employés. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Il ne fait aucun doute que je peux encore m’améliorer en tant que leader. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de quelques idées utiles sur ce que je pourrais faire de mieux pour être un leader idéal. »

Ou

« Je vous remercie pour vos réponses dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Alors que je m’efforce d’améliorer l’expérience de l’équipe pour chacun d’entre nous, je souhaite également améliorer mes propres approches en tant que leader. Au cours des prochaines semaines, vous recevrez « L’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe » dans laquelle vous me donnerez de façon anonyme votre avis sur la fréquence à laquelle j’utilise des stratégies connues pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques. Une fois que j’aurai vos résultats, je partagerai avec vous les changements que vous semblez souhaiter que j’apporte à ma stratégie en matière de leadership. »

Interactions de l’équipe  

Les énoncés suivants portent sur la façon dont les membres de l’équipe interagissent les uns avec les autres. Ils peuvent être influencés à la fois par les stratégies de leadership et par le niveau d’inclusion ressenti par chaque membre de l’équipe.

1. Les membres de mon équipe abordent le travail que nous devons accomplir avec une attitude axée sur les solutions. 

De nombreuses raisons peuvent expliquer pourquoi votre équipe n’a pas une attitude positive et axée sur les solutions. Elle peut ne pas disposer des ressources, du temps, de l’équipement ou des compétences nécessaires pour accomplir son travail efficacement. Si tel est le cas, vous voudrez peut-être revoir les techniques présentées dans la ressource Gestion du rendement pour comprendre ce qu’il faut faire pour régler ces problèmes. Certains membres de votre équipe peuvent ne pas user de saines stratégies d’adaptation. 

Il peut y avoir des problèmes quant à la façon de faire face aux conflits – pour les leaders, ou il se peut que vos employés aient besoin d’aide pour gérer le stress en général. L’utilisation du plan de résilience avec tous les membres de l’équipe peut être un bon point de départ pour élaborer des stratégies d’adaptation plus saines et ainsi faire face au stress et aux défis. Il existe des ressources, telles que des diapositives et un guide de l’animateur, qui peuvent vous aider à organiser un atelier sur le développement de la résilience. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Je veux que chacun se sente soutenu pour faire son travail efficacement, même lorsque des difficultés surviennent ou que des erreurs sont commises. Pour ce faire, j’aimerais que chacun d’entre vous remplisse cet outil de réflexion et de discussion sur la charge de travail afin que je puisse savoir ce qui pourrait faciliter votre travail. Dans les mois à venir, j’organiserai un entretien individuel avec chacun d’entre vous pour discuter de ce dont vous m’avez fait part. »

2. Mon équipe célèbre ses succès ensemble. 

Dans un environnement de travail intense, nous pouvons passer d’un projet ou d’une tâche à l’autre sans jamais arrêter de réfléchir aux efforts et à la contribution de chaque employé. Célébrer les réussites peut aider à stimuler le moral de l’équipe, à prévenir l’épuisement professionnel et à partager les connaissances. Reconnaître ses réalisations, Reconnaissance active et précise et Reconnaître vos forces comptent parmi les activités qui peuvent inciter chaque membre de l’équipe à célébrer les succès de tous les autres membres. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*]  pour me faire part de vos idées sur la façon dont nous pouvons célébrer les succès de l’équipe. Réfléchissez à des moyens d’y parvenir qui soient inclusifs et rentables. Toutes les idées sont les bienvenues. »

3. Mon équipe respecte des limites qui favorisent l’équilibre travail-vie personnelle. 

Étant donné que chaque équipe est unique, la meilleure approche est d’avoir une discussion sur ce qui favoriserait l’équilibre travail-vie personnelle. Le matériel de l’atelier Équilibre peut vous aider à animer cette discussion tout en gérant les attentes déraisonnables ou irréalisables. Vous pouvez également faire part des conseils sur l’équilibre travail-vie personnelle ou les utiliser pour discuter de la meilleure façon pour les personnes de gérer et d’atteindre l’équilibre dans leur vie. Bien que l’équilibre travail-vie personnelle puisse sembler différent pour chaque employé, vous pouvez discuter des attentes que chaque membre de l’équipe estimera les plus efficaces pour lui. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que l’équilibre travail-vie personnelle peut poser un problème. Je vous donnerai des conseils chaque semaine pour vous aider à cet égard. Je souhaite également savoir comment nous pouvons modifier le travail pour assurer un meilleur équilibre, tout en continuant d’atteindre nos objectifs. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de vos idées sur des modifications du travail. Toutes les idées sont les bienvenues, et je transmettrai celles qui sont réalisables à notre équipe.  »

Ou

« L’équilibre travail-vie personnelle est différent pour chacun d’entre nous. Certaines personnes veulent une routine établie, tandis que d’autres aiment profiter d’une certaine souplesse. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de vos idées sur la façon dont nous pouvons favoriser l’équilibre travail-vie personnelle. Je vous ferai part de toutes les idées qui sont réalisables pour notre équipe, et nous pourrons ensuite discuter des avantages et des inconvénients de chacune d’entre elles. Par exemple, une idée qui pourrait faciliter votre équilibre travail-vie personnelle pourrait représenter un fardeau pour vos collègues, alors qu’une autre idée pourrait avoir des avantages pour tout le monde.  »

4. Mon équipe interagit avec respect.

Pour améliorer la façon dont les membres de votre équipe se comportent les uns envers les autres, faites-les participer à l’atelier Interactions sécuritaires sur le plan psychologique qui permet de montrer comment des comportements peuvent être interprétés comme étant irrespectueux, sans égard à l’intention. 

Des membres de l’équipe se sentent parfois victimes de manque de respect à cause des préjugés inconscients ou implicites de la part d’autres membres. Sur la page Web de Préjugés inconscients, vous trouverez du matériel d’atelier, des activités de renforcement de l’esprit d’équipe et d’autres renseignements pour vous aider à aborder ce problème. 

L’atelier Courtoisie et respect permet à votre équipe de développer une compréhension commune de ce que la courtoisie et le respect signifient pour elle, et des changements qu’elle souhaite apporter à ses façons d’interagir. 

Vous pourriez demander à chacun des membres de votre équipe de suivre le cours en ligne Être un employé consciencieux qui traite de la responsabilité d’assurer et de protéger la sécurité psychologique de chaque autre membre. Une fois le cours terminé, vous pourriez utiliser chacun des modules pour discuter de la façon dont les personnes devraient interagir en milieu de travail. 

De nombreuses activités de renforcement de l’esprit d’équipe peuvent aider votre équipe à améliorer la façon dont elle travaille ensemble de manière respectueuse. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que les interactions au sein de l’équipe ne sont pas toutes respectueuses. Comme le respect peut signifier différentes choses pour différentes personnes, nous allons nous réunir pour définir la courtoisie et le respect pour notre équipe. Cet atelier de 2,5 heures aura lieu le [date/heure/emplacement]. Venez bien préparé à faire une contribution positive. Cette séance ne sera pas axée sur des personnes ou des situations précises. Elle portera sur la façon dont nous voulons interagir en tant qu’équipe à l’avenir.  »

5. Mon équipe est solidaire lorsque l’un de ses membres est contrarié.

Parfois, les gens ne sont pas d’un grand soutien en raison des suppositions qu’ils font sur les comportements à adopter lorsqu’une personne est contrariée. Certaines personnes peuvent se mettre en colère, d’autres peuvent être au bord des larmes et d’autres encore peuvent devenir anxieuses. Lorsque nous apprenons à voir au-delà des comportements pour nous interroger sur ce qui peut motiver une personne, nous sommes enclins à interpréter sans porter de jugement. Cela peut aider tous les membres de votre équipe à être plus solidaires lorsqu’une personne est contrariée. 

Si votre culture est marquée par la compétitivité personnelle, les membres de l’équipe peuvent aussi ne pas être solidaires. Pour faciliter le réexamen de cette pratique, vous pouvez effectuer une révision en utilisant l’activité d’équipe Améliorer la culture d’équipe. L’élaboration d’une entente d’équipe peut également aider à préparer le terrain pour un soutien efficace en clarifiant sa teneur et sa mise en œuvre.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Nous vous remercions de votre rétroaction dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Dans le cadre de notre amélioration continue, nous allons maintenant lancer un processus d’entente d’équipe. Cela vous permettra de me dire quel type d’environnement d’équipe est idéal pour nous et comment nous devons nous soutenir les uns les autres dans les moments de stress.  »

6. Lorsque les échéances d’un projet changent, mon équipe travaille ensemble pour réexaminer nos priorités. 

Lorsque les équipes travaillent ensemble pour réexaminer les priorités en période de changement, elles ont plus de chances de réussir que lorsqu’un changement leur est simplement imposé. L’activité d’équipe Cerner et surmonter les obstacles pourrait être utilisée chaque fois que des changements interviennent pour aider à rétablir ce que sera le succès ou le résultat souhaité dorénavant.

L’élaboration d’une entente d’équipe peut également aider à créer un objectif commun et une collaboration pour réexaminer les priorités. 

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Nous vous remercions de votre rétroaction dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Dans le cadre de notre amélioration continue, nous allons maintenant lancer un processus d’entente d’équipe. Cela vous permettra de me dire quel type d’environnement d’équipe est idéal pour nous et comment nous pouvons travailler ensemble pour avoir un objectif commun et collaborer sur nos priorités changeantes.  »

7. Mon équipe perçoit les contretemps ou les échecs comme des occasions d’apprendre.

Si votre équipe ne tire pas de leçons des contretemps ou des échecs, vous pouvez contribuer à changer la situation selon la façon dont vous donnez des commentaires négatifs. Vous pouvez également engager votre équipe dans des activités telles que Rencontres pour discuter des erreurs commises, Cerner et surmonter les obstacles, Cerner les risques en milieu de travail ou Tirer des leçons du passé pour l’aider à changer sa façon dont elle envisage les défis et en tirent des enseignements. Vous pouvez animer l’atelier Tirer parti de la sagesse de l’équipe qui propose trois activités à votre équipe.

L’élaboration d’une entente d’équipe peut également aider votre équipe à travailler ensemble pour traiter les revers ou les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance. 

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Nous vous remercions de votre rétroaction dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Dans le cadre de notre amélioration continue, nous allons maintenant lancer un processus d’entente d’équipe. Cela vous permettra de me dire quel type d’environnement d’équipe est idéal pour nous et comment nous pouvons travailler ensemble pour traiter les revers ou les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance.  »

8. Mon équipe résout les divergences d’opinions de manière respectueuse. 

En apprenant à chaque membre de l’équipe à résoudre lui-même les conflits interpersonnels, votre besoin d’intervenir devrait être considérablement réduit. Vous pouvez présenter la ressource Résoudre les conflits personnels aux membres de votre équipe et les faire participer à un jeu de rôle en utilisant ces stratégies. 

L’élaboration d’une entente d’équipe peut également aider votre équipe à résoudre les désaccords de manière plus respectueuse.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Nous vous remercions de votre rétroaction dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Dans le cadre de notre amélioration continue, nous allons maintenant lancer un processus d’entente d’équipe. Cela vous permettra de me dire quel type d’environnement d’équipe est idéal pour nous et comment nous pouvons mieux tenir compte des désaccords et résoudre les conflits d’une manière plus respectueuse et efficace.  »

9. Tous les membres de l’équipe répondent de leur comportement.

Le comportement d’un employé peut poser des problèmes pour de nombreuses raisons. Que le comportement soit lié à un problème de santé mentale, à un facteur de stress de la vie ou à un conflit en milieu de travail, il est important que vous le traitiez de manière à ce qu’il n’ait plus d’impact négatif sur autrui. La ressource Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders vous fournit un guide étape par étape pour concevoir des solutions aux problèmes de comportement liés au travail. 

Il convient également que les membres de l’équipe se respectent et se responsabilisent mutuellement en apportant leur soutien lorsque des comportements ont une incidence sur l’équipe. Le processus d’entente d’équipe peut aider à comprendre comment et quand agir ainsi efficacement.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Nous vous remercions de votre rétroaction dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Dans le cadre de notre amélioration continue, nous allons maintenant lancer un processus d’entente d’équipe. Cela vous permettra de me dire quel type d’environnement d’équipe est idéal pour nous et comment nous pouvons mieux soutenir la contribution positive de chaque membre de l’équipe d’une manière équitable et inclusive. »

10. Les membres de mon équipe s’échangent des commentaires positifs.

Chaque équipe diffère quelque peu quant à la façon dont les membres interagissent. Pour développer une compréhension commune de la manière dont les membres de votre équipe vont se soutenir mutuellement, vous pouvez recourir à des ateliers de discussion d’équipe tels que Interactions sécuritaires sur le plan psychologique ou Courtoisie et respect. Il existe également des activités qui peuvent vous aider, comme Améliorer la culture d’équipe et Reconnaissance active et précise. 

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Bien que je sois le premier responsable de fournir une rétroaction, les réponses aux questions dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe indiquent que la rétroaction des membres de votre équipe peut aussi avoir une certaine incidence. Pour favoriser une rétroaction efficace entre et parmi tous les membres de l’équipe, nous participerons à une activité le [date/heure/emplacement] au cours de laquelle nous découvrirons une approche visant à fournir une rétroaction précise et active. Nous nous encouragerons ensuite les uns les autres, y compris moi-même, à utiliser cette approche aussi souvent que possible.  »

11. Les membres de mon équipe se soutiennent dans leurs succès respectifs.

Il est important d’apprendre aux membres de votre équipe pourquoi, quand et comment fournir une reconnaissance active et précise. Cela peut faire partie des réunions d’équipe au cours desquelles les personnes se félicitent mutuellement, ou vous pouvez avoir un tableau de gratitude ou d’appréciation où les personnes peuvent afficher ces témoignages. Toutefois, le plus important est de les encourager à reconnaître les efforts d’autrui sur le moment.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Bien que je sois le premier responsable de soutenir votre succès au travail, les réponses dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe indiquent qu’un soutien de la part des membres de votre équipe peut aussi avoir une certaine incidence. Pour nous améliorer à cet égard, nous allons participer à une activité le [date/heure/emplacement] au cours de laquelle nous découvrirons une approche visant à fournir un soutien entre et parmi les membres de l’équipe. Nous nous encouragerons ensuite les uns les autres, y compris moi-même, à utiliser cette approche aussi souvent que possible  »

12. Je peux influer sur les décisions d’équipe importantes. 

Influencer les décisions importantes diffère de la prise de décision. Il est important d’être clair sur ce qui peut être influencé ou changé avant le début de la discussion. La tenue de l’atelier Participation et influence peut aider à établir les possibilités et les limites liées à la prise de décision. 

L’activité Améliorer la culture d’équipe peut également contribuer à modifier le sentiment d’appartenance des personnes à votre équipe. 

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils n’ont pas l’impression d’avoir une quelconque influence sur les décisions de l’équipe. Bien que certaines décisions soient indépendantes de ma volonté, je veux que chacun sache et comprenne que son opinion et ses idées comptent. Comme cela peut signifier différentes choses pour différentes personnes, nous allons nous réunir pour définir la participation et l’influence pour notre équipe. Cet atelier de 2,5 heures aura lieu le [date/heure/emplacement]. Venez bien préparé à faire une contribution positive en réfléchissant à des idées créatives sur la manière dont votre voix est entendue et dont vos opinions sont prises en compte dans la prise de décision qui a des répercussions sur votre travail. »

13. Les facteurs de stress au travail sont gérables. 

Si vous observez des facteurs de stress qui touchent les membres de votre équipe, vous pouvez vous y attaquer directement. Par exemple, s’il s’agit de problèmes comme les exigences psychologiques, l’équilibre travail-vie personnelle, l’intimidation ou les troubles de santé mentale, y compris le stress, des ressources peuvent vous aider. Si vous doutez de la nature des problèmes, vous pouvez animer l’activité Gestion de la charge de travail dans le but d’engager votre équipe dans une discussion sur les solutions possibles. 

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué que les facteurs de stress au travail sont parfois accablants. Je souhaite comprendre ce que cela signifie pour pouvoir prendre des mesures. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de tous les facteurs de stress que vous connaissez au travail, même ceux qui peuvent sembler mineurs, car si nous pouvons en éliminer certains, il sera peut-être plus facile de gérer ceux que nous ne pouvons pas éliminer. »

14. Mon travail compte pour mon équipe.

Veiller à ce que les employés sentent que leur travail est important peut être aussi simple que de souligner régulièrement ce que chacun apporte à l’équipe. Vous pouvez reconnaître ou souligner quelques exemples chaque semaine, en quelques phrases seulement, lors d’une réunion ou dans un bulletin d’information. Par exemple, dites : « Parce que Paul a livré le courrier si rapidement jeudi, le client a pu recevoir la réponse immédiatement ». Il est important de le faire en présence des autres membres de l’équipe afin que chacun apprenne à valoriser la contribution de ses collègues. 

Voici quelques-unes des activités d’équipe pertinentes :

• Reconnaître ses réalisations. Essayez cette activité de renforcement de l’esprit d’équipe pour reconnaître les réalisations de l’équipe. 
• Améliorer la culture d’équipe. Cette activité de renforcement de l’esprit d’équipe vous aide à poser les bonnes questions et à prêter attention aux réponses. 
• Reconnaître vos forces. Cette activité de renforcement de l’esprit d’équipe aide les membres de l’équipe à réfléchir aux forces que les autres apportent à l’équipe et à les formuler. 
• Rencontres d’équipe. Célébrer les victoires des uns et soutenir les défis des autres peut contribuer à renforcer la résilience de l’équipe et de l’organisation.

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« Certains d’entre vous ont indiqué qu’il était important que les membres de l’équipe reconnaissent leurs contributions. Je pense qu’il est important que chacun reconnaisse et valorise le travail des autres. Pour ce faire, je souhaite demander à chacun d’entre vous d’écrire au moins trois points sur le travail que vous accomplissez et la manière dont celui-ci influe sur l’équipe, nos produits ou nos services et l’organisation. Je vais recueillir ces points et supprimer les noms. Ensuite, en équipe, nous les lirons à haute voix et devinerons à qui ils appartiennent. Je me permettrai de les améliorer ou de les modifier si j’estime que vous n’avez pas décrit adéquatement votre contribution. Veuillez me les remettre d’ici le [date]. »

15. J’ai à cœur le succès de mon équipe. 

Il s’agit d’une question fondamentale liée au niveau d’engagement des membres de votre équipe. L’atelier Engagement examine ce qu’il faudrait pour que vos employés s’engagent dans la réussite de l’équipe.

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« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne se sentent pas engagés envers l’équipe. Nous allons nous réunir pour réfléchir à des moyens de favoriser l’engagement de chaque membre de l’équipe. Cet atelier de 2,5 heures aura lieu le [date/heure/emplacement]. Venez bien préparé à faire une contribution positive en réfléchissant à ce qui vous permet ou pourrait vous permettre de vous sentir investi dans la réussite de votre équipe au travail. Cette séance ne sera pas axée sur des personnes ou des situations précises. Elle portera sur la façon dont nous voulons interagir en tant qu’équipe à l’avenir. »

16. Les membres de mon équipe reconnaissent les efforts de chacun.  

Inciter et encourager les membres de l’équipe à reconnaître les réussites et les contributions de leurs collègues permet de promouvoir la cohésion de l’équipe. Des activités d’équipe comme Reconnaître vos forces, Reconnaître ses réalisations, ou Reconnaissance active et précise peuvent vous aider à amorcer ou à améliorer cette pratique.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Bien que je sois le premier responsable de la reconnaissance de vos efforts au travail, les réponses dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe indiquent que la reconnaissance de la part des membres de votre équipe peut aussi avoir une certaine incidence. Pour nous aider à améliorer la reconnaissance, nous participerons à une activité le [date/heure/emplacement] au cours de laquelle nous découvrirons une approche visant à fournir une reconnaissance entre et parmi les membres de l’équipe. Nous nous encourageons ensuite les uns les autres, y compris moi-même, à utiliser cette approche aussi souvent que possible. »

17. Mon équipe est respectée au sein de notre organisation.

Il est probable qu’en qualité de leader, vous receviez souvent des éloges pour le travail de votre équipe. Assurez-vous que chaque fois que cela se produit, vous en informez tous les membres de l’équipe. Si vous ne recevez pas d’éloges ou de marques de respect pour votre équipe, commencez à vanter ou à promouvoir la contribution qu’elle apporte afin de changer la perception des autres. 

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de vos idées sur les moyens d’améliorer le respect envers notre équipe au sein de cette organisation. Veuillez indiquer comment, selon vous, les personnes à l’extérieur de notre équipe font ou peuvent faire preuve de respect. Par exemple, une personne peut faire preuve de respect en demandant l’avis de notre équipe sur la planification ou le perfectionnement. Si ce n’est pas le cas actuellement, nous devrons peut-être transmettre nos idées en matière d’innovation et d’amélioration de manière plus proactive. Toutes les idées sont les bienvenues. »

18. Je me sens comme un membre valorisé de mon équipe. 

Des activités d’équipe comme Reconnaître vos forces, Reconnaître ses réalisations ou Reconnaissance active et précise peuvent aider chaque membre de votre équipe à se sentir valorisé. 

Se sentir valorisé, c’est aussi valoriser ses propres efforts. Demandez aux membres de votre équipe de reconnaître leurs propres contributions et réalisations quotidiennes. Cela pourrait faire l’objet d’une discussion de suivi avec chaque membre de l’équipe ou faire partie d’un processus continu. Ou encore, vous pourriez choisir certains des moments les plus marquants de la semaine ou du mois pour en parler lors des réunions de l’équipe. Assurez-vous d’inclure aussi bien les petites que les grandes réalisations.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Dans le quotidien chargé, nous ne sommes pas toujours conscients des efforts ou des contributions des membres de l’équipe. Il est tout aussi important que vous puissiez reconnaître vos propres réalisations. Au cours des deux prochaines semaines, j’aimerais que vous notiez une contribution positive que vous avez apportée, quelle qu’en soit l’importance, ainsi qu’une chose que vous avez accomplie chaque jour au travail. J’aimerais que vous me les envoyiez par courriel à la fin de chaque jour. »

19. Je me réjouis de faire partie de mon équipe.

Si les membres de l’équipe n’apprécient pas de faire partie de leur équipe, cela peut être dû à des conflits permanents. La ressource Faire face aux conflits – pour les leaders propose un moyen de gérer les conflits entre travailleurs. Cette approche se concentre sur les solutions plutôt que sur le conflit. 

Les activités de renforcement de l’esprit d’équipe peuvent également contribuer à soutenir la cohésion, la communication et l’efficacité de l’équipe. Elles sont particulièrement utiles, car elles incitent directement les membres de l’équipe à améliorer la façon dont ils gèrent le stress au travail et les interactions avec les autres. 

Pour ceux qui se réjouissent normalement de faire partie de leur équipe, cela pourrait être un signe ou un symptôme d’épuisement professionnel. La ressource Gestion de l’épuisement professionnel – pour les leaders fournit des informations pour aider à déceler l’épuisement professionnel au travail, à le prévenir et à y faire face. Ces stratégies peuvent aider à protéger les personnes qui se surpassent et celles qui se remettent d’un épuisement professionnel.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué à quel point ils sont heureux de faire partie de cette équipe. Mon objectif est que tous les membres de l’équipe le soient, du moins la plupart du temps. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de toutes les raisons pour lesquelles vous êtes déjà heureux de faire partie de cette équipe ou des façons dont vous pourriez l’être encore plus. J’en tiendrai compte pour l’élaboration de mon plan d’amélioration continue. »

20. Je tire de la fierté du travail que j’accomplis.

Il y a au moins trois façons d’interpréter cette affirmation. La première consiste à savoir si la personne a le sentiment que le travail qu’elle fait est bien fait. Si ce n’est pas le cas, elle peut avoir besoin de plus de formation pour se sentir compétente dans l’accomplissement de sa tâche. Vous pouvez utiliser l’approche de la gestion du rendement positive pour y parvenir. Une autre façon de l’interpréter consiste à déterminer si le travail de l’employé est valorisé par son équipe. Cela peut venir de la façon dont vous, en tant que leader, et ses pairs reconnaissez ses efforts. Si l’employé n’a pas l’impression que son travail est apprécié, il existe plusieurs stratégies à envisager dans la ressource Stratégies de reconnaissance pour les leaders. Il se peut aussi que le travail accompli soit en contradiction avec ses valeurs personnelles ou qu’il ne tire pas parti de ses forces. Dans ces situations, vous pouvez avoir une conversation avec l’employé pour comprendre ce qui doit être différent pour lui permettre d’être fier de son travail. 

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« Certains d’entre vous ont indiqué à quel point ils sont fiers du travail qu’ils accomplissent. Mon objectif est que tous les membres de l’équipe le soient, du moins la plupart du temps. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de toutes les raisons pour lesquelles vous êtes fier du travail que vous accomplissez et ce qui serait nécessaire pour que vous en soyez encore plus fier. J’en tiendrai compte pour l’élaboration de mon plan d’amélioration continue. »

21. Lorsque je commets des erreurs au travail, je peux en tirer des leçons et passer à l’étape suivante. 

Lorsque les membres de votre équipe craignent de commettre une erreur, ou s’en prennent à eux-mêmes après coup s’ils en commettent une, cela peut les empêcher de considérer les erreurs comme quelque chose d’inévitable qui fait partie de l’apprentissage et qui devrait être communiqué pour aider les autres. En outre, l’honnêteté à propos des erreurs signifie qu’elles sont moins susceptibles d’être cachées jusqu’au moment où elles dégénèrent en crise. Parmi les activités d’équipe qui peuvent vous aider à modifier ce comportement, citons Rencontres pour discuter des erreurs commises et Bien interpréter les commentaires négatifs. L’activité Tirer des leçons du passé peut aider les employés plus expérimentés à faire part de certaines de leurs erreurs ou de leurs difficultés et à expliquer comment ils en ont tiré des leçons ou comment ils en ont tiré parti. 

D’autre part, si les personnes ne se sentent pas à l’aise de faire part de leurs erreurs, c’est peut-être parce qu’elles ne savent pas comment vous, en tant que leader, réagirez. Dans la ressource Bâtir la confiance – pour les leaders, vous pouvez déterminer les compétences fondamentales de la confiance et les moyens d’améliorer leur niveau de confort à votre égard. 

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« Dans toute organisation où l’on s’attend à une amélioration continue et à l’innovation, des erreurs sont commises. L’objectif est d’apprendre de nos erreurs. L’un des moyens d’y parvenir est de parler de nos expériences, en expliquant comment nous avons corrigé l’erreur ou en demandant à l’équipe de nous aider à résoudre le problème. 

Je vais commencer et, aux réunions suivantes, chacun d’entre vous devra raconter un défi qu’il a dû surmonter ou une erreur qu’il a commise. »

Inclusion  

Les énoncés suivants sont liés au niveau d’inclusion et d’appartenance que ressent chacun des membres de l’équipe.

1. Je suis traité équitablement dans notre équipe.

L’équité est subjective. Si les membres de votre équipe n’ont pas l’impression d’être traités équitablement, c’est peut-être parce qu’il règne une forme de discrimination à laquelle il faut s’attaquer immédiatement. Nous entretenons tous des préjugés inconscients, et ceux-ci sont souvent méconnus. Une prise de conscience peut réduire les dommages causés. Cela peut aussi être parce qu’ils ne tiennent pas compte de vos motivations ou ne comprennent pas vos processus décisionnels. Dans tous les cas, ces liens vous mèneront à des ressources qui peuvent vous aider.

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« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils n’ont pas toujours l’impression d’être traités équitablement au sein de l’équipe. Je souhaite comprendre ce que cela signifie pour pouvoir prendre des mesures. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part d’exemples de situations où vous trouvez que vous (ou quelqu’un d’autre) n’êtes pas traité équitablement au sein de l’équipe. Je vous suis très reconnaissant de m’aider à éliminer tout préjugé intentionnel ou non intentionnel. »

Ou

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils n’ont pas toujours l’impression d’être traités équitablement au sein de l’équipe. Nous allons nous réunir pour en apprendre davantage sur la façon dont cela peut se produire involontairement et comment nous pouvons faire mieux. Cet atelier d’une heure sur les préjugés implicites aura lieu le [date/heure/emplacement]. »

2. Mes collègues me traitent avec respect.

Ce point est essentiel pour assurer la sécurité psychologique d’une équipe. En tant que leader, vous pouvez être aussi respectueux que cela est humainement possible, mais si les membres de votre équipe sont irrespectueux les uns envers les autres, ils ne se sentiront jamais en sécurité. Il n’est pas réaliste pour vous de contrôler chaque interaction. Vous devez donc faire en sorte que l’équipe élabore son propre protocole d’entente sur la manière dont elle interagira, et vous devez mettre en place un processus permettant aux membres de se tenir mutuellement responsables. Ce n’est qu’en cas d’échec de ce processus qu’ils doivent venir vous demander d’imposer le respect. Vous pourriez commencer par l’atelier Au programme – Courtoisie et respect pour déterminer ce qui importe pour les membres de votre équipe. Vous pouvez également élaborer une entente d’équipe en rencontrant chaque membre de l’équipe individuellement pour créer une entente à laquelle tout le monde peut adhérer. 

Vous pourriez également utiliser la ressource Atelier – Interactions sécuritaires sur le plan psychologique pour aider les gens à mieux comprendre les conséquences imprévues de leurs propos et de leurs comportements. 

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« Certains d’entre vous ont indiqué que les interactions au sein de l’équipe ne sont pas toutes respectueuses. Nous avons tous droit à un environnement de travail sécuritaire. Cela va au-delà de la sécurité physique et s’étend à la sécurité psychologique. Cela signifie que nous interagissons et communiquons de façon à ne pas nuire aux autres. Cet atelier d’une heure et demie sur les interactions sécuritaires sur le plan psychologique aura lieu le [date/heure/emplacement]. Ensemble, nous réfléchirons au type d’environnement de travail que nous voulons créer. Dans cet atelier, nous examinerons les conséquences imprévues de nos propos et de nos comportements, les hypothèses que nous faisons sur les autres et la signification du courage moral pour notre milieu de travail. »

3. Je me sens à l’aise d’être moi-même au travail.

Certaines personnes ne souhaitent pas dévoiler tous les aspects de leur personnalité au travail. L’objectif est de le faire en toute sécurité, plutôt que de manière attendue ou imposée. Être soi-même en toute sécurité signifie que l’on ne doit pas cacher une partie de soi par crainte d’être jugé, ridiculisé ou harcelé. Les ateliers Soutien psychologique et social, Préjugés inconscients ou Courtoisie et respect peuvent vous aider à cet égard. Examinez chacun de ces ateliers, et décidez lequel pourrait être le plus efficace pour votre équipe. C’est une autre situation où l’élaboration d’une entente d’équipe pourrait être utile. 

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« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne se sentent pas toujours à l’aise d’être eux-mêmes au travail. Je souhaite comprendre ce que cela signifie pour pouvoir prendre des mesures. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part d’exemples de situations où vous (ou quelqu’un d’autre) n’êtes pas à l’aise d’être vous-même au travail. Je vous suis très reconnaissant de m’aider à faire en sorte que notre équipe de travail soit plus inclusive. »

Ou

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne se sentent pas toujours à l’aise d’être eux-mêmes au travail. Nous allons nous réunir pour en apprendre davantage sur la façon dont cela peut se produire involontairement et comment nous pouvons faire mieux. Cet atelier d’une heure sur les préjugés inconscients aura lieu le [date/heure/emplacement]. »

4. Si une personne à l’extérieur de notre équipe se comportait de manière difficile, les membres de mon équipe me soutiendraient.

Savoir que quelqu’un vous soutient est un élément important de la sécurité psychologique. Plus les membres de votre équipe se soutiendront mutuellement, moins ils hésiteront à partager leurs préoccupations et leurs difficultés. Ce soutien peut permettre d’éviter que des crises ou des problèmes plus importants ne soient cachés ou ne prennent de l’ampleur. Vous pouvez utiliser le processus d’entente d’équipe pour décider ce que signifie « avoir le soutien de l’équipe » pour les membres de votre équipe, ainsi que pour déterminer les mesures précises qui renforceront ou amoindriront le soutien. 

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« Nous vous remercions de votre rétroaction dans l’évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe. Dans le cadre de notre amélioration continue, nous allons maintenant lancer un processus d’entente d’équipe. Cela vous permettra de me dire quel type d’environnement d’équipe est idéal pour nous et comment nous pouvons mieux nous soutenir les uns les autres et compter les uns sur les autres. »

5. Chacun des membres de mon équipe a droit de parole dans l’établissement des priorités de travail. 

Les priorités peuvent échapper à l’autorité des membres de l’équipe, et parfois même à votre autorité en tant que leader. Engager les membres de l’équipe dans une discussion sur ce qu’ils peuvent influencer peut renforcer l’engagement et la motivation. Même lorsque la priorité n’est pas négociable, il peut être bénéfique d’impliquer les membres de l’équipe dans la manière dont ils respecteront les priorités et les échéances au travail. Il est essentiel de veiller à ce que chaque membre de l’équipe soit encouragé à participer à ces conversations. Pour parvenir à une approche permettant de le faire efficacement, vous pouvez utiliser l’atelier Au programme – Participation et influence avec votre équipe. 

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« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ont l’impression que les membres de l’équipe n’ont pas tous leur mot à dire dans l’établissement des priorités au travail. Bien que certaines priorités soient indépendantes de ma volonté, je veux que chacun sache et comprenne que son opinion et ses idées comptent. Comme cela peut signifier différentes choses pour différentes personnes, nous allons nous réunir pour définir la participation et l’influence pour notre équipe. Cet atelier de 2,5 heures aura lieu le [date/heure/emplacement]. Venez bien préparé à faire une contribution positive en réfléchissant à des idées créatives sur la manière dont votre voix est entendue et dont vos opinions sont prises en compte dans la prise de décision qui a des répercussions sur votre travail. »

6. Je me sens en sécurité lorsque je travaille avec mon équipe.

Se sentir en sécurité physique relève autant de l’intimidation ou des menaces des autres que d’autres protocoles de sécurité. Pour comprendre ce que cela signifie réellement, vous pouvez soit demander personnellement à chaque membre de l’équipe ce que représente pour lui le sentiment de sécurité au sein de l’équipe, soit favoriser la tenue d’un atelier Au programme – Protection de la sécurité physique ou Au programme – Protection psychologique, selon ce qui vous semble le plus nécessaire.

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« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne se sentent pas toujours en sécurité lorsqu’ils travaillent avec leur équipe. Je souhaite comprendre ce que cela signifie pour pouvoir prendre des mesures. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part d’exemples de situations où vous (ou quelqu’un d’autre) pourriez ne pas vous sentir en sécurité sur le plan physique ou psychologique. »

7. Je me sens à l’aise de demander de l’aide aux membres de mon équipe. 

En qualité de leader, vous souhaitez créer une relation dans laquelle les membres de l’équipe se sentent en sécurité lorsqu’ils s’adressent à vous. Cependant, s’ils sont plus à l’aise lorsqu’ils communiquent entre eux, vous favorisez toujours la sécurité psychologique. Pour améliorer la façon de donner et de recevoir de l’aide, vous pouvez animer l’atelier Au programme – Soutien psychologique et social. Les activités et les événements d’équipe, tels que Faire du bénévolat en groupe, peuvent également contribuer à renforcer la confiance. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne se sentent pas à l’aise de demander de l’aide aux membres de l’équipe. Il pourrait y avoir de nombreuses raisons à cela. Cet atelier de 2,5 heures aura lieu le [date/heure/emplacement]. Venez bien préparé à faire une contribution positive en réfléchissant au type de soutien que vous êtes en mesure d’apporter et au type de soutien que vous aimeriez recevoir de la part des autres membres de l’équipe. »

8. Mon équipe respecte les cultures différentes.

Il peut arriver que des équipes manquent de respect envers différentes cultures en raison d’un manque de compréhension à l’égard des nouveaux arrivants dans ce pays. Il peut aussi y avoir des préjugés inconscients dans la façon dont les membres de votre équipe interagissent ou encore de la discrimination. En plus de tirer profit de ces ressources, envisagez de demander à votre équipe comment elle fait preuve de respect à l’égard des cultures différentes en milieu de travail, et entamez un dialogue qui mènera à une entente sur la façon dont tous les membres de l’équipe feront preuve de respect à l’avenir.

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S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils n’ont pas toujours l’impression que l’équipe respecte les cultures différentes. Je souhaite comprendre ce que cela signifie pour pouvoir prendre des mesures. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part d’exemples de situations où vous (ou quelqu’un d’autre) n’avez pas l’impression d’être respecté. Je vous suis très reconnaissant de m’aider à faire en sorte que l’équipe soit plus inclusive. »

Ou

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils n’ont pas toujours l’impression que l’équipe respecte les cultures différentes. Nous allons nous réunir pour en apprendre davantage sur la façon dont cela peut se produire involontairement et comment nous pouvons faire mieux. Cet atelier d’une heure sur les préjugés inconscients aura lieu le [date/heure/emplacement]. »

9. Notre équipe est exempte de toute discrimination. 

En cas de risque de discrimination en milieu de travail, la législation sur les droits de la personne au Canada exige que vous preniez des mesures pour y mettre fin. Consultez la ressource Préoccupations juridiques potentielles pour obtenir de plus de plus amples renseignements. 

Dans un souci de prévention, l’atelier Préjugés inconscients peut aider chaque membre de l’équipe à reconnaître en toute sécurité comment il peut être involontairement partial à l’égard des autres, et comment ce préjugé peut se manifester sous forme de microagressions, de stigmatisation ou de discrimination. Si vous n’avez pas le temps de présenter l’atelier, vous pouvez recourir à des activités d’équipe, notamment Intersectionnalité et Microagressions.

Si le problème dépasse le cadre de votre équipe, vous pouvez tenir un atelier Au programme – Culture organisationnelle qui comprendra des discussions sur les valeurs, l’appartenance à une communauté, la responsabilité, la confiance et la diversité.

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’il y a parfois de la discrimination ici. Cela n’est jamais acceptable. J’aimerais que tous les membres de l’équipe réfléchissent à ce qui peut être de la discrimination ou à ce qui peut être ressenti comme de la discrimination et qu’ils me fassent part de leurs réponses de manière anonyme par le biais de [la méthode anonyme *], où vous n’avez pas à fournir de renseignements identificatoires. J’encourage également toute personne ayant fait l’objet d’une discrimination au travail à venir me voir ou à aller voir la personne compétente afin que nous puissions remédier immédiatement à la situation. »

Ou

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’il y a parfois de la discrimination ici. Cela n’est jamais acceptable. Nous allons nous réunir pour en apprendre davantage sur la façon dont cela peut se produire involontairement et comment nous pouvons faire mieux. Cet atelier d’une heure sur les préjugés inconscients aura lieu le [date/heure/emplacement]. »

10. Je me sens à l’aise de parler lorsque je ne suis pas d’accord avec les membres de mon équipe. 

Il est essentiel de jeter les bases de la manière dont une équipe interagit, notamment en cas de divergence d’opinions. Pour vous aider à cet égard, vous pouvez animer l’atelier Interactions psychologiquement saines. L’atelier Préjugés inconscients est un autre atelier qui peut être utile lorsqu’une ou plusieurs personnes de l’équipe ont des expériences ou des points de vue différents qui risquent de ne pas être perçus ou valorisés également. 

Parfois, la raison pour laquelle les gens ne se sentent pas à l’aise d’intervenir a plus à voir avec leur propre niveau de confort qu’avec les réponses des autres. L’activité À quoi pensiez-vous? aide les membres de votre équipe à se demander si leurs hypothèses sur les autres sont objectives. Vous pouvez également utiliser l’activité Communiquer clairement pour aider les membres de l’équipe à être sûrs que ce qu’ils ont l’intention de dire est moins susceptible d’être mal interprété. 

En savoir plus
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant la formulation proposée ci-après :

« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne sont pas toujours à l’aise de parler lorsqu’ils ne sont pas d’accord avec un membre de l’équipe. Cela peut être dû à la réaction des membres de l’équipe à une divergence de vues. C’est peut-être aussi parce que vous n’êtes pas à l’aise d’exprimer votre désaccord. Ou il peut s’agir d’autre chose. Nous voulons soutenir un débat sain et respectueux pour aider à examiner nos angles morts et à améliorer notre capacité d’innovation. J’ai besoin de votre aide pour comprendre le type de formation et de ressources dont nous avons besoin pour que tout le monde se sente à l’aise. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de ce qui pourrait vous mettre mal à l’aise ou mettre mal à l’aise l’un de vos collègues lorsque vous n’êtes pas d’accord avec un membre de l’équipe. »

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* Remarque : Remarque : Le terme « méthode anonyme » fait référence à une approche précise mise en place par le leader pour recueillir une rétroaction sans aucun renseignement identificatoire. Certaines approches comprennent une plateforme en ligne, des boîtes à suggestions, des sondages en ligne ou une adresse électronique de l’équipe dédiée qui ne permettra pas d’identifier l’expéditeur. Assurez-vous de remplacer [cette méthode anonyme*] dans la formulation proposée « En savoir plus » par des directives claires sur la manière dont ils peuvent fournir une rétroaction de façon anonyme.

Ressources supplémentaires

Nous ajoutons constamment de nouvelles ressources. Veuillez consulter nos sections Stratégies d’inclusion pour les leaders et Renforcement de l’esprit d’équipe pour obtenir des outils qui pourraient être utiles.