Processus d'entente d'équipe

Le processus d’entente d'équipe aide les membres de l'équipe à co-créer un plan sur la manière dont ils interagiront au travail. Il s'agit d'un processus qui demande à chacun des membres de l'équipe et à l'équipe dans son ensemble de déterminer clairement comment ils veulent interagir et ce qu'ils doivent faire pour concrétiser cette vision. Cela permet non seulement à chacun de choisir intentionnellement des actions susceptibles de favoriser l’inclusion et la sécurité psychologique, mais aussi d'aider les membres de l'équipe à se tenir mutuellement responsables de ce qu'ils ont convenu ensemble.

Le processus d’entente d'équipe peut profiter à toutes les équipes, mais plus particulièrement à celles qui ont cerné des possibilités d'amélioration de la sécurité psychologique et de l'inclusion. Si vous n'êtes pas sûr, l'évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe est un moyen de poser aux membres de votre équipe des questions confidentielles sur leur expérience au sein de l'équipe.

Si votre équipe travaille déjà bien ensemble, le processus d'entente d'équipe peut aider à consolider ce qui fonctionne et à renforcer votre engagement et votre intention de continuer à travailler ensemble de manière inclusive et productive.

Ce processus n'est pas destiné à gérer l’exécution des tâches individuelles ou en équipe ni à enquêter sur des allégations graves. Il vise plutôt à permettre aux membres de l'équipe de fixer les règles du jeu concernant leurs interactions à l’avenir, afin de favoriser un sentiment permanent de sécurité psychologique et d'inclusion.

Survol

Que votre équipe soit en difficulté ou ait le vent dans les voiles, le processus d'entente d'équipe repose sur le même cadre d'enquête :

1. Établir ce qui fonctionne en ce moment.
2. Créer une vision de la manière dont l'équipe souhaite interagir.
3. Déceler les comportements et les soutiens qui permettraient de concrétiser cette vision.
4. Élaborer un plan de match qui permettra aux membres de l'équipe de se tenir mutuellement responsables de manière respectueuse.
5. Officialiser l’entente en la mettant par écrit.
6. En faire un document évolutif et le revoir régulièrement.

Qui devrait jouer le rôle d’animateur?

Pour la plupart des équipes, toute personne possédant une bonne intelligence émotionnelle et sociale qui :

• est objective et impartiale;
• n'est pas impliquée dans les problèmes de l'équipe, ni est à l'origine de ceux-ci;
• respecte le processus et chaque membre de l'équipe;
• préservera la confidentialité des discussions;
• n'impose pas ses propres solutions.

Faites-vous une idée du climat général qui règne au sein de l'équipe :

• Certains membres de l'équipe traitent-ils les autres avec un manque de courtoisie ou de respect?
  
  • Vous arrive-t-il d'être témoin ou d'entendre parler de personnes qui lèvent les yeux au ciel, qui ignorent les autres ou se moquent d’eux? 
• Y a-t-il des tensions, des hostilités, des blessures, des différends ou des conflits de personnalités non résolus?
  
  • Y a-t-il des membres qui ne s’expriment pas ou qui n'interagissent pas bien avec le leader?
  • Vous arrive-t-il d'être témoin ou d'entendre parler de critiques acerbes ou d’attaques personnelles?
  • Y a-t-il des membres de votre équipe qui évitent ou refusent les interactions?
• Est-ce que certains membres de l'équipe ne veulent pas ou ne peuvent pas collaborer de manière productive?
  
  • Y a-t-il des membres qui partagent rarement des informations ou le mérite des réalisations avec d'autres personnes?
  • Parmi les membres de l’équipe, y a-t-il des vedettes et d’autres qui sont rarement reconnus ou appréciés à leur juste valeur? 

Si vous répondez par l'affirmative à l'une ou l’autre des questions ci-dessus, vous voudrez peut-être envisager de faire appel à une personne extérieure à l'équipe, qui est à la fois impartiale et digne de confiance. Cette personne peut commencer par des entretiens confidentiels en tête-à-tête avec chaque membre de l'équipe en utilisant les questions de la feuille de travail. 

L’animateur rassemblera ensuite les réponses pour les présenter anonymement à l'équipe en tant qu’entente d’équipe éventuelle. L'équipe ne saura pas qui a dit quoi, mais les thèmes et les modes de comportement qui ont émergé des entretiens seront partagés par la majorité. Consultez l’exemple d'entente d'équipe ci-dessous. Dans cette situation, les personnes ont fourni la plupart des informations, mais elles ont été rédigées de manière à ce qu'aucune personne ne soit identifiée par son rôle, son nom ou sa tâche.

Si vous répondez par la négative à toutes les questions ci-dessus, vous voudrez peut-être tout de même procéder à des entretiens individuels afin de créer un climat de sécurité et de confort permettant à chaque membre d’exprimer sa véritable vision de l'équipe et de faire part de ses préoccupations.

Si la sécurité psychologique et l'inclusion au sein de votre équipe sont suffisamment élevées pour que vous puissiez procéder en équipe, le processus de collaboration peut constituer une expérience de rapprochement. Dans ce cas, vous pourriez poser les questions de la feuille de travail et discuter des réponses en groupe. L'équipe décide en groupe de ce qui sera inclus dans l'entente. Si vous avez besoin d'aide pour animer ce processus, consultez la ressource Animer les discussions d’équipe – pour les leaders.

Connaître les politiques et processus existants

La personne qui animera ce processus devrait connaître les politiques et processus en place qu’il faut respecter en plus de cette entente. Il peut s'agir de politiques relatives à l'intimidation, au harcèlement, aux mesures d’adaptation, au retour au travail, à l'orientation, à la vie privée et au respect sur le lieu de travail. Il est important que l'entente n’enfreigne aucune politique existante. 

De plus, sachez quels soutiens sont en place pour traiter les cas où l'idéal ou l'entente n'est pas respecté par un membre de l'équipe. Il peut s'agir de politiques, de discussions avec un gestionnaire ou les RH, ou de possibilités de perfectionnement professionnel.

Communiquer avec l’équipe

Expliquez que vous faites cet exercice pour les raisons suivantes :

• Une entente conclue par et pour l'équipe est plus pertinente qu'un protocole imposé par l'organisation.
• En tant qu'adultes, nous pouvons décider de la manière dont nous voulons interagir.
• L'approche devrait aider chacun d'entre nous à faire de son mieux et à avoir encore de l’énergie quand on rentre chez soi à la fin de la journée.
• Lorsque chaque membre de l'équipe contribue au processus, nous pouvons nous tenir et tenir les autres responsables du plan que nous avons élaboré ensemble.

Le processus de collaboration

Que vous entamiez le processus individuellement ou en équipe, faites savoir aux gens que tous les points de vue sont bien accueillis, à condition que les commentaires fournis le soient dans l'esprit de travailler ensemble pour trouver des solutions constructives. Au lieu de dire à quelqu'un ce qu'il fait de mal, nous pouvons lui demander ce que nous voulons. 

Par exemple, au lieu de dire que personne ne devrait crier, une solution plus constructive serait de demander que nous parlions tous sur un ton calme et professionnel. Autre exemple : au lieu de dire « ne critiquez pas », une solution plus constructive pourrait être d'offrir de la rétroaction en posant une question au lieu de faire une déclaration. Au lieu de dire « ce gadget n'est pas bon », vous pourriez demander « de quoi avez-vous besoin pour allonger ce gadget d'un quart de pouce et le rendre plus lisse sur les bords? ». 

Vous pouvez prendre des notes lors des entretiens en tête à tête ou utiliser un tableau blanc ou un objet équivalent si vous procédez en équipe.

Examinez les questions suivantes avec les membres de l'équipe. 

1. Quels sont les points forts de cette équipe que vous ne voudriez pas perdre si des changements devaient intervenir? 

• Par exemple, quelles sont les façons positives dont les gens communiquent lorsqu’ils sont en accord ou en désaccord, lorsqu’ils résolvent des problèmes, lorsqu’ils soulèvent des préoccupations ou lorsqu’ils se sentent stressés?

2. Que faudrait-il changer pour que vous soyez enthousiaste à l'idée de venir travailler, que vous vous sentiez soutenu pour faire un bon travail et qu’il vous reste encore de l'énergie à la fin de la journée? 

• Veuillez fournir des changements positifs, précis et mesurables. Par exemple, si vous souhaitez davantage de rétroaction, indiquez exactement la quantité, la fréquence et le type de rétroaction qui vous convient le mieux. En étant précis et en formulant les choses sous un éclairage positif, il est beaucoup plus facile pour nous de déterminer et de mesurer si les choses sont faites ou non.

Si vous faites cet exercice en équipe, vous pouvez faire une pause après les deux premières questions afin d'analyser et de résumer les thèmes et les modes de comportement pour l'ensemble du groupe et de vérifier votre compréhension avant de continuer. 

Les deux questions suivantes portent sur les comportements, les mots et les actions qui permettront à votre équipe d’avancer vers sa vision d'une équipe idéale ou de s’en éloigner. Pour vous aider, voici quelques exemples possibles de comportements pour avancer et s’éloigner. Il est toutefois important que votre équipe décrive les actions, les comportements et les mots précis qui la concernent. 

Comportements potentiels pour avancer féliciter les autres pour leurs efforts;

• demander si quelqu'un a besoin d'aide, si possible;
• accorder de l’importance aux diverses opinions;
• tenir des discussions respectueuses;
• résoudre les conflits de façon saine;
• faire preuve de transparence;
• faire preuve d’honnêteté.

Comportements potentiels pour s’éloigner

• répandre des commérages;
• user de sarcasme;
• lever les yeux au ciel;
• soupirer bruyamment;
• exclure des personnes;
• faire preuve de grandiloquence;
• argumenter;
• attaquer des gens personnellement.

3. Quels sont les comportements, les mots ou les actions qui permettront à votre équipe d’avancer vers cette vision idéale?

• Quelles sont les exceptions à cette règle? Par exemple, il peut sembler idéal d'avoir une politique porte ouverte, mais pour une personne souffrant d’un trouble déficitaire de l'attention (TDA), cela peut être une distraction déraisonnable et nuire à sa capacité de travailler. En reconnaissant cela, l'entente pourrait être modifiée pour inclure une politique de la porte ouverte ou un avis indiquant que quelqu'un doit se concentrer sur une tâche maintenant. Il peut s'agir d'un avis virtuel ou d'une affiche sur une porte.

4. Quels comportements éloigneront votre équipe de votre vision idéale?

• Quelles pourraient être les exceptions à cette règle? Par exemple, il peut sembler idéal, dans certains contextes, d'éviter les jurons, mais une personne atteinte du syndrome de Tourette aux prises avec un tic involontaire qui l’amène à débiter un blasphème peut ne pas être en mesure de se conformer à cette règle. En reconnaissant que le comportement de cette personne n'est pas volontaire, il faudrait modifier l'entente pour indiquer qu’il faut éviter les « jurons volontaires ». 

5. Qu'est-ce que VOUS seriez personnellement prêt à faire différemment, ou à continuer à faire, pour contribuer à votre vision d'une équipe idéale? 

6. Si, pour une raison ou une autre, vous passiez une mauvaise journée, comment quelqu'un peut-il attirer respectueusement votre attention sur la possibilité que vous ayez un comportement qui « éloigne » ou qui a un effet négatif sur les autres? 

• Par exemple, préféreriez-vous qu’une personne dise quelque chose sur le moment ou en privé? Quels mots devrait-elle utiliser?
• Rappelez à chacun que tenir une personne responsable n'est pas une attaque personnelle. Donnez quelques exemples de langage que quelqu'un pourrait utiliser pour tenir quelqu'un responsable : 
  
  • « On dirait que cela pourrait être un comportement qui nous fait avancer parce que... »
  • « Peut-on en parler? On dirait que ce pourrait être un comportement qui « éloigne. »
  • « Cela ressemble à un comportement qui « éloigne ». Voyez-vous les choses différemment? »
• Une fois que vous avez la réponse à cette question, demandez à la personne : « Et si ça ne fonctionne pas? Quelle serait la prochaine étape? » Vous voulez que la première réponse soit favorable et qu’elle s’adresse à chaque employé, mais si elle n’entraîne pas un changement de comportement, l'entente doit indiquer clairement le moment où le problème doit être porté aux échelons supérieurs.

7. Comment pouvez-vous, vous ou vos coéquipiers, démontrer que vous assumez vos responsabilités lorsque vous avez eu un effet négatif potentiel sur quelqu'un d'autre ou que vous avez utilisé des comportements qui « éloignent »? 

Rédiger l’entente

Officialisez l’entente en la mettant par écrit. Dites au groupe que vous allez consigner ce que vous avez planifié ensemble (ou en consultation avec chacun des employés) et que vous rapporterez ce plan au groupe aux fins d’approbation, afin de vous assurer que tout le monde est d'accord et sur la même longueur d'onde.

• N'incluez pas de noms ou d'instructions par rôle précis - cela s'applique à tout le monde.
• Rédigez l’entente en mettant l'accent sur les solutions, sans faire référence aux problèmes ou aux points douloureux du passé.
• Restez fidèle au langage et aux idées que l'équipe vous a proposés, mais veillez à ce que ce ne soit pas vague ou ambigu.

Assurer la responsabilisation

La responsabilisation est un aspect essentiel de toute initiative.

• Indiquez clairement quand et comment les membres de l'équipe seront tenus responsables conformément à leur propre entente. 
  
  • Veillez à ce que chaque membre de l'équipe soit en mesure de tenir responsable tous les autres membres de l'équipe, y compris le chef, de manière respectueuse.
  • Assurez-vous que chacun sait à qui s'adresser si la personne qu'il essaie de soutenir, y compris le chef, ne peut pas ou ne veut pas être tenu responsable.
  • Indiquez clairement comment on répondra aux personnes qui aggravent une situation et ce qui devrait se passer ensuite.
  • Lorsque cela est écrit dans l'entente, il vous suffit de la ressortir de temps en temps pour la revoir avec l'équipe.
• Demandez à chaque employé de répondre à ces questions sur le fait d'être témoin de comportements non conformes à l’entente d'équipe :
  
  • Qu'avez-vous observé?
  • Quand et où l'avez-vous observé?
  • Qu'avez-vous fait à ce sujet?
  • Quelle a été la réponse?
• Enseignez que le silence est synonyme de complicité.
• Consignez chaque incident, même si vous n’y donnez pas suite.
  
  • Consignez l'identité de la victime du comportement et indiquez si elle appartient à un groupe en quête d’équité.
  • Notez qui a manifesté le comportement, les mots ou les actions, son rôle et s'il appartient à un groupe méritant l'équité.
  • Cherchez des modes de comportement - qui tient-on responsable? Qui s’en sort? 
• Prenez des mesures correctives pour interrompre les modes de comportement problématiques et modifier l’entente pour qu'elle soit plus efficace.

Faire de l'entente un document évolutif en cours, et revoyez-le souvent ou selon les besoins. Il existe de nombreuses activités de renforcement de l'esprit d'équipe qui peuvent vous aider à continuer de favoriser la cohésion et l'efficacité. 

Exemple d'entente 

Cette entente d'équipe ne remplace pas les conventions collectives, les politiques, les règlements ou les directives de l'organisation ou des ressources humaines. Il s'agit d'une entente de bonne foi qui représente les idées et suggestions des membres de l'équipe. Elle peut être modifiée par consensus au sein de l'équipe.

Entente d'équipe - comme fournie par le biais des entretiens [dates].

Notez que dans cet exemple, les problèmes de l’équipe étaient les suivants :

• un changement organisationnel récent, inattendu et malvenu;
• un manque de confiance;
• le sentiment que les efforts des membres ne sont pas appréciés à leur juste valeur;
• répandre des commérages;

Votre entente devrait également ne comporter que les besoins et les suggestions de l'équipe, quels qu'ils soient.

Introduction

Les récents changements ont provoqué beaucoup d'incertitude et de stress à tous les niveaux. La voie vers l’avant que souhaite suivre cette équipe est caractérisée par la confiance, une communication ouverte dans les deux sens, la collaboration, le soutien mutuel et un objectif commun qui inclut tous les niveaux de la direction.  

Confiance et communication ouverte dans les deux sens 

« Faites-nous confiance pour que nous puissions nous aussi vous faire confiance. »

Lorsqu'ils sont pris de court par des informations de troisième main sur des changements ou des décisions, il est courant que les gens discutent entre eux pour essayer de leur donner un sens. Cela est particulièrement vrai lorsque le changement ou la décision touche directement leur travail quotidien. Pour aider à créer une atmosphère d'équipe plus cohésive, les recommandations suivantes ont été proposées :

• Partagez les informations pertinentes avec les autres membres de l'équipe dès que possible afin d’éviter qu'ils n'entendent des informations importantes de la part de personnes extérieures à l'équipe.
  
  • Il est entendu que certaines informations ne peuvent pas être partagées parce que cela constitue un manquement au devoir de confidentialité, ou que la personne qui détient l'information n'est pas autorisée à la partager. Dans ce cas, partagez ce qui peut l'être afin d'éliminer les rumeurs. 
  • Indiquez clairement quelles informations doivent rester confidentielles jusqu'à nouvel ordre et faites confiance à l'équipe pour y veiller. Cela peut se produire lorsque l'information est sensible ou hypothétique.
• Lorsque des discussions sont menées sur des changements potentiels susceptibles d'avoir une incidence sur l'équipe, invitez les membres de l'équipe à contribuer à éclairer et à influencer les décisions prises, dans la mesure du possible. La participation aux décisions est un moyen pour les membres de l'équipe de se sentir écoutés et estimés.
• Tous les membres de l'équipe devraient répondre avec respect et ouverture aux idées partagées par les autres. Lever les yeux au ciel ou démolir une idée peut donner aux personnes le sentiment d'être rejetées ou ridiculisées. L'exploration d'idées, même celles qui semblent irréalisables, peut favoriser l'innovation et fera en sorte que les personnes se sentiront plus à l'aise de s'exprimer si elles ont des idées à l'avenir.

Intégrité et gestion des problèmes interpersonnels

Les commérages étaient un problème pour la plupart, mais pas pour tous. Tous s'accordent à dire que si quelqu'un avait un problème ou une préoccupation qui les concerne, ils préféreraient que cette personne leur parle directement plutôt que de s'adresser à quelqu'un d'autre. La plupart d'entre eux ont estimé que toute personne qui raconterait des potins sur quelqu'un d'autre le ferait probablement aussi sur eux.

Cette équipe a fait part de l'approche suivante pour résoudre les problèmes entre ses membres :

• Faites-le en face à face et dès que possible, mais prenez un moment pour réfléchir à ce qui a déclenché votre réaction en cet instant. 
• Faites part de votre réaction calmement en parlant à la première personne du singulier, et donnez à l'autre personne le bénéfice du doute en envisageant l'interprétation la plus respectueuse de ses actions - « Je ne crois pas que vous vouliez faire du mal ou je ne sais pas trop ce que vous vivez en ce moment, mais j'ai été déconcerté par...». Donnez à l'autre personne l'espace nécessaire pour répondre.
• Si vous êtes la personne qui entend cela, essayez de comprendre le point de vue de l'autre personne plutôt que de vous défendre. 
  
  • Reconnaissez le fait que la personne est venue vous voir plutôt que de faire des commérages ou d’aller voir la direction.
  • Rappelez-vous que votre intention initiale n'est pas d’aborder le sujet, mais plutôt de comprendre la perception de l’autre personne ou les répercussions sur celle-ci à ce moment-là.
  • Assumez la responsabilité des répercussions, même si ce n'était pas votre intention.
  • Cherchez l'occasion d'apprendre de nouvelles façons d'interagir afin qu’il y ait moins de chances de provoquer les autres. 
• Pour les deux parties, faites un effort sincère pour comprendre le point de vue de l'autre personne.
• Ensemble, cherchez une solution ou décidez de ce qui pourrait se passer différemment à l'avenir. 
• S'il n'y a pas de solution raisonnable, il faudrait demander au niveau hiérarchique suivant de s'occuper du problème. Dans la plupart des cas, les parties devraient être en mesure de parvenir à un compromis ou à un accord par elles-mêmes.

Soutenir le succès  

On reconnaît que l'organisation a la responsabilité d'auditer et de contrôler notre travail. Cela signifie que des processus sont mis en place pour garantir que les erreurs sont décelées et corrigées. Cette équipe n'a aucun problème avec la détection des erreurs et propose une méthode de soutien mutuel pour traiter les erreurs qui est déjà utilisée par bon nombre :

• À tous les niveaux, lorsqu'une erreur est décelée, adressez-vous directement à la personne responsable.
• Avec douceur et dans un esprit de solidarité, soulignez l'erreur sans viser personnellement ni accuser. Par exemple, dites « Il manque la signature ici » au lieu de « Vous avez oublié d'obtenir la signature ».
• Permettez à la personne de proposer une solution. Si aucune n’est offerte, demandez-lui ce dont elle a ont besoin pour résoudre ce problème.
• Si elle a besoin d'aide ou si vous avez un conseil ou une stratégie que vous utilisez pour faire face à cette situation, proposez-le-lui.
• Fixez un moment pour assurer un suivi si nécessaire.
• Adressez-vous aux échelons supérieurs seulement si la personne a besoin de plus de soutien pour apprendre comment éviter de refaire cette erreur.

Tout le monde fait des erreurs. Le fait de les aborder dans un esprit de solidarité aide non seulement à créer un lieu sûr où les gens peuvent apprendre et se perfectionner, mais cela réduit aussi les chances qu’ils continuent à faire la même erreur. Il y a une responsabilité de part et d'autre : celle d'adopter une approche de solidarité et celle d'accueillir la rétroaction comme une occasion de grandir et d'apprendre.

« J’aimerais bien que les commentaires ne portent pas uniquement sur nos erreurs. »

Au sein de cette équipe, il est tout aussi important que les efforts sincères et le travail acharné soient reconnus de manière régulière et surtout en période de forte demande ou de changement.  Bien que cela fasse partie du rôle des leaders, la reconnaissance manifestée par les autres membres de l'équipe peut grandement contribuer à remonter le moral de l'équipe et à la redynamiser.  Un simple « merci » ou un mot gentil signifie beaucoup pour les membres de cette équipe.

Quand quelqu'un ne s'aligne pas sur cette entente

« Tout le monde, dans toutes les situations, à tous les niveaux, mérite le respect et la dignité lorsque vous vous adressez à lui. »

Personne ne sait ce qu'une autre personne vit ou endure peut-être - sur le plan de sa santé et de son bien-être, de ses relations, de ses finances, de ses espoirs ou de ses rêves. Cela est vrai, quel que soit l'âge qu’on a ou le rôle qu’on exerce. L'équipe veut garder cela à l'esprit lors de chaque interaction avec les membres du public et chaque personne qui travaille ici. 

Lorsqu'une personne semble avoir des difficultés avec son humeur, ses paroles ou ses actions au travail, plutôt que de la juger ou de se sentir personnellement visée par ses difficultés, cette équipe souhaite adopter une approche de solidarité. On reconnaît que tout le monde ne sera pas à l'aise d’agir ainsi avec ceux qu'ils ne connaissent pas assez bien, mais la plupart des gens adoptent déjà cette approche.

Demandez gentiment et en privé à la personne : « Vous n’avez pas l'air d'être dans votre état normal, vous allez bien? » Lorsque quelqu'un nous aborde ainsi, il faut y voir une occasion de réfléchir à l'effet que notre humeur, nos paroles ou nos actions pourraient avoir sur les autres, sans que nous le voulions.

Demandez : Avez-vous besoin de quelque chose - quelqu'un pour vous écouter, un changement de tâches si possible, ou un coup de main? Certaines personnes voudront faire part d’un besoin, d'autres non. Il s'agit d'une préférence personnelle. Si aucun besoin n’est exprimé pour le moment, on s’attend à ce que la personne qui passe peut-être une journée difficile fasse de son mieux pour éviter d’avoir un effet négatif sur les autres et fasse son travail de manière professionnelle.

Si, pour une raison quelconque, cette approche ne fonctionne pas, certains essaieront à nouveau, et d'autres demanderont au superviseur de voir s'il peut les aider. L'approche demeure solidaire car chacun d'entre nous peut avoir une mauvaise journée, mais lorsque notre mauvaise journée a un effet négatif sur les autres, nous sommes tous d'accord pour dire que le comportement doit être géré. Lorsque ce comportement se répète, les politiques de RH existantes entrent en jeu. Ce processus vise à éviter qu’on en vienne à cela, en faisant preuve de solidarité les uns envers les autres.

Conclusion

Cette équipe a la capacité et le désir de créer une bonne expérience de travail pour elle-même et pour les autres. Toutes les recommandations dans ce document émanent directement de la majorité des participants qui utilisent déjà ces approches. 

Pour résumer, les membres de cette équipe veulent être dignes de confiance. Ils veulent avoir le sentiment de faire partie intégrante de l'organisation et être estimés. Ils veulent que chaque membre, à tous les niveaux, soit traité avec respect et soutenu pour faire un excellent travail chaque jour. 

Si tout le monde s'engage à toujours agir de la sorte dorénavant, chaque membre de l'équipe pourra venir travailler, faire du bon travail et rentrer chez lui à la fin de la journée en ayant encore de l'énergie. 

Ressources supplémentaires

Théorie sur l’entente d’équipe | Vidéo. Cette vidéo de Dayna Lee-Baggley et Ron Pizzo explique la théorie de la création d’une entente d’équipe fondée sur un objectif partagé.

References

• Polk, K. L. et Schoendorff, B. (éditeurs) (2014). The ACT Matrix: A New Approach to Building Psychological Flexibility Across Settings and Populations. Oakland, CA : New Harbinger Publications.