RÉSUMÉ : Les organisations peuvent aider les responsables et les employés à se préparer à répondre aux incidents possiblement traumatisants afin d’atténuer les effets nocifs sur la santé et la sécurité psychologiques.

Aperçu

Les employeurs ne peuvent garantir que les employés ne seront jamais exposés à des événements traumatisants au travail. Cependant, ils peuvent prendre des mesures afin d’aider à prévenir les effets les plus nocifs d’une exposition à un traumatisme en préparant les employés de façon adéquate. La préparation inclut tant la capacité à réagir sur le fait que l’accès aux stratégies d’adaptation nécessaires et au soutien social après l’incident.

Il est plus probable qu’un événement soit perçu comme un traumatisme lorsque la personne a l’impression :

  • que l’incident était imprévu
  • qu’elle n’était pas préparée à l’événement
  • que l’incident était impossible à prévenir     
  • que l’incident était incontrôlable
  • que l’incident découle d’une attitude dont l’intention est cruelle
  • que l’incident est lié à un événement qui s’est produit durant l’enfance

Un traumatisme pourrait inclure l’exposition à :

  • des événements stressants – décès, deuil, suicide, accident ou blessure
  • des facteurs de stress au sein de l’organisation – intimidation, menaces, harcèlement, méchanceté, isolement extrême, pression chronique, conflit non résolu, milieu de travail toxique, incertitude, crainte de l’avenir, rationalisation ou crainte de la perte d’emploi
  • facteurs de stress physiques – bruit, milieu de travail chaotique, impression de ne pas contrôler l’espace, crainte pour la sécurité physique, lumières vives ou clignotantes, chaleur ou froid extrême, travail devant être exécuté dans un chantier de construction, autres conditions physiques néfastes
  • des menaces externes – évacuation, fermeture, incendie ou vol

Les stratégies que vous appliquez pour aborder les traumatismes au travail peuvent aussi être utiles pour aborder les événements traumatisants qui se produisent hors du milieu de travail, comme par exemple : 

  • un accident grave
  • une catastrophe naturelle
  • être témoin d’actes de violence ou de guerre
  • une naissance difficile
  • des antécédents d’abus physique, sexuel, émotionnel ou conjugal

Les milieux de travail qui emploient des premiers répondants peuvent aussi avoir accès à des ressources bien précises comme En route vers la préparation mentale, un document utilisé par les policiers, les pompiers et les militaires. Cependant, les milieux de travail qui n’ont pas de premiers répondants peuvent également être exposés à des incidents traumatisants. Certaines stratégies, comme celles que l’on trouve dans les exemples de facteurs de stress chronique, sont propres à des secteurs ou à des postes bien précis.

L’information qui suit peut être utilisée par n’importe quel milieu de travail.

Stratégies organisationnelles

Dans la mesure du possible, il est logique d’un point de vue administratif que les employés soient prêts à répondre à un événement traumatisant potentiel d’une manière qui réduit le risque de danger pour eux-mêmes et les autres. Voici des idées pour vous aider à atteindre cet objectif :

  • Mettez sur pied un groupe représentatif ou utilisez un comité de santé et sécurité conjoint existant afin d’explorer les risques possibles et d’en discuter. Il est important de reconnaître que dans certains cas, plus l’organisation est grande, plus il est difficile pour la haute direction d’être sensible au fait qu’il y a des facteurs de stress importants au sein de l’entreprise. Ces groupes ou comités peuvent contribuer à surveiller le milieu de travail.
  • Organisez des séances d’information dans le cadre desquelles des conférenciers externes réputés parlent du traumatisme qu’ils ont vécu. Cela aidera les employés à reconnaître que certaines pensées, sensations physiques et émotions peuvent changer au fil du temps en réponse au traumatisme. Différentes personnes exposées au même événement auront des réactions différentes. En plus de reconnaître les possibilités d’exposition à un événement traumatisant, les employés peuvent aussi apprendre à utiliser des stratégies pour affronter la situation et des ressources qui ont été utiles pour aider ceux qui ont déjà vécu un traumatisme.
  • Simulez des événements traumatisants pertinents en milieu de travail ou discutez-en afin de préparer les employés qui pourraient y être exposés. Par exemple, vous pouvez simuler des appels téléphoniques de personnes en colère ou qui font des menaces, une confrontation physique ou un incident qui met la vie en danger. La simulation doit aborder le protocole permettant de composer avec la situation et les répercussions possibles sur les employés. Ces derniers peuvent alors se préparer psychologiquement à vivre des situations pouvant être traumatisantes. Les simulations peuvent aussi inclure des cas où les clients ou collègues sont en crise.
  • Mettez sur pied une ‘salle de répit’ où les employés peuvent aller s’ils se sentent angoissés ou ont simplement besoin d’un endroit pour décompresser. Profitez de l’occasion pour expliquer que de nombreuses personnes ont parfois besoin de se retirer pour se rétablir et qu’elles sont ensuite aptes à retourner à leur poste de travail. Assurez-vous que les gestionnaires soutiennent les employés lorsque ces derniers prennent du temps pour eux-mêmes. 
  • Pensez à établir un système de liaison pour la famille à l’aide d’une personne-ressources qui prendra les appels provenant des membres de la famille qui sont préoccupés par l’employé. Cette personne  peut faire le lien entre le membre de la famille et les ressources à sa disposition et(ou) l’aider à exprimer ses préoccupations à l’égard du mieux-être de l’employé. Idéalement, cette personne devrait être un professionnel de la santé ou du mieux-être au travail.
  • Mettez des mesures en place afin d’accroître le soutien social au sein de l’organisation. Lorsque les employés se sentent valorisés et soutenus au travail, ils peuvent faire preuve de plus de résilience, ce qui sera bénéfique avant, au cours ou après un événement traumatisant. Les activités qui favorisent le soutien social peuvent inclure des activités de team-building, la collaboration inter-équipes, des rencontres individuelles avec les superviseurs, du mentorat ou des activités bénévoles. 
  • Assurez-vous que les responsables sont de bons communicateurs et comprennent bien l’influence qu’ils peuvent avoir sur les employés, incluant ceux qui ont pu vivre un traumatisme.
  • Offrez aux professionnels en ressources humaines du soutien et de la formation afin de répondre de manière sécuritaire et aidante.
  • Si votre organisation compte des professionnels en santé et sécurité au travail, demandez-leur d’actualiser leurs connaissances sur les meilleures pratiques en matière de traitement des traumatismes et de partager ces connaissances lorsque les employés exposés à un traumatisme recherchent de l’aide.
  • Offrez une formation en intelligence émotionnelle à l’intention de tous les employés axée sur le personnel qui gère et soutient les autres. 
  • Si possible, intégrez un moment d’arrêt intentionnel dans la planification de projet à la fin d’un projet difficile ou intense. Cela permet à l’employé d’avoir du temps pour retrouver sa résilience et utiliser des stratégies d’adaptation tout en limitant l’exposition à un stress élevé. Sans ce temps d’arrêt, il se pourrait que les employés aient moins de résilience pour pouvoir affronter une situation traumatisante.
  • Passez en revue les services offerts par le programme d’aide aux employés et à la famille (PAEF) si vous offrez un tel programme, pour vous assurer qu’ils renferment de l’information sur les services en cas de traumatisme et offrent un mode de triage efficace permettant de relier les employés aux ressources appropriées. 
  • Assurez-vous de maintenir le contact avec les employés qui sont absents en raison d’un traumatisme, par exemple au moyen de courriels ou d’appels téléphoniques du directeur ou des collègues qui connaissent bien l’employé.  Ces contacts permettent de poser les gestes nécessaires pour que l’employé sente qu’il fait partie de l’équipe à part entière et qu’il n’est pas à blâmer pour ce qui est arrivé.  Déterminez avec l’employé quel genre de contact lui convient le mieux.
  • Consignez le nombre d’événements traumatisants ou liés au stress aux fins de l’indemnisation des accidents du travail ou de l’assurance invalidité afin que vous puissiez faire le suivi des progrès et des économies de coûts lorsque vous mettez en place un changement positif.
  • Pensez à mettre sur pied un programme de soutien entre pairs au travail. Les pairs soutenants sont des employés qui ont vécu personnellement des situations de santé mentale et(ou) de dépendance et qui ont été formés pour aider leurs collègues qui ont besoin de soutien.

Stratégies de leadership

  • Encouragez les responsables à explorer leur propre tolérance au stress. Ils pourront ainsi mieux comprendre leurs collègues qui ont dépassé leur limite de tolérance au stress et offrir des approches aidantes. Consultez la section Gestion des émotions.
  • Offrez aux responsables les outils nécessaires pour assurer leur autonomisation afin qu’ils puissent donner des directives claires au sujet des procédures recommandées et des limites établies pour la prise de décision dans des situations complexes. Lorsque les employés savent ce que l’on attend d’eux et à quel moment ils doivent demander de l’aide, il est moins probable qu’ils vivront du stress au moment de prendre des décisions difficiles.
  • Faites en sorte que tous les responsables expérimentent à titre personnel le programme d’aide aux employés et à la famille (PAEF) pour quelque raison que ce soit (problème avec un employé, problème financier, conflit, etc.), afin qu’ils puissent partager leur expérience relativement à l’accès au service qu’ils recommandent aux employés. Ils n’ont pas besoin de dire pourquoi ils ont fait appel au PAEF; ils peuvent simplement relater ce qu’ils ont vécu à ce moment-là. Cela permet de normaliser et de modéliser l’utilisation du PAEF.
  • Organisez des rencontres hebdomadaires afin de discuter régulièrement des problèmes complexes; ainsi, si un événement traumatisant se produit, les lignes de communication seront déjà ouvertes.
  • Reconnaissez le fait que le blâme, la culpabilité et le jugement ne font qu’empirer une situation stressante. Consultez également le document Pourquoi le blâme et l’humiliation sont inefficaces.
  • Consultez aussi la section Intervention de la direction afin de prendre connaissance des approches pouvant être utilisées par les responsables pour réagir de manière plus efficace aux périodes de détresse.

Soutenir les employés

  • La manière dont une personne traite le stress ou un événement traumatisant dépend d’elle-même. Il faut éviter de traumatiser à nouveau la personne en l’obligeant à parler de l’événement, et plutôt lui donner les outils nécessaires pour qu’elle puisse décortiquer les sentiments dans un contexte soutenant. Il convient de noter que l’atteinte de cet équilibre représente une tâche délicate.
  • Encouragez les employés à obtenir du soutien en leur donnant de l’information sur les ressources organisationnelles et communautaires à leur disposition. Consultez la liste des ressources en santé mentale. Assurez-vous que la liste est tenue à jour et que l’information et les ressources qu’elle renferme sont accessibles et efficaces.
  • Aidez les employés à adopter une perspective objective sur l’événement traumatisant qui était hors de leur contrôle, surtout s’ils se sentent responsables ou s’ils ont été blâmés pour l’incident.
  • Assurez-vous que les employés ont assez de temps et d’espace pour faire leur deuil et se soutenir après un traumatisme.
  • Demandez aux employés ce dont ils ont besoin au lieu de leur dire ce qu’ils doivent faire.
  • Demandez aux employés qui vivent un traumatisme ce qu’ils souhaitent que leur équipe sache, et ce dont ils ont besoin pour se sentir en sécurité au travail.
  • Montrez de l’empathie envers le bien-être de l’employé en lui posant des questions comme « Comment vas-tu aujourd’hui ? » au lieu de lui demander « Comment ça va ? » et « Comment ça va au travail ? » Mettez l’accent sur le « moment présent »; cela aidera l’employé à dire comment il se sent aujourd’hui plutôt que comment il se sentait hier et comment il se sentira demain.  Soyez conscient des mécanismes liés à une invalidité ou à une absence qui peuvent être stressants.  Si possible, communiquez en personne avec l’employé avant de lui envoyer une lettre ou d’autres communications écrites qui pourraient être mal interprétées par une personne en détresse.
  • Prenez des nouvelles de l’employé à intervalles réguliers pour éviter les surprises au sujet de la protection d’assurance, des demandes d’indemnisation ou des programmes de soutien.

Des ressources ont été élaborées avec l’aide et la collaboration du Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West, de Employeur consciencieux Canada et de CAST Canada ainsi que des participants à la table ronde sur les traumatismes au travail :

Mary Ann Baynton
Directrice générale des programmes pour le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West
Jeff Cadence
Directeur, Services de justice et initiatives à l’intention des consommateurs, Association canadienne pour la santé mentale
Brad Davey
Directeur exécutif, CONNEX Ontario
Jesse Hanson
Directeur clinique, Helix HealthCare Group
Susan Jakobson
Administratrice, Jakobson Consulting and Analytics
Sarah Jenner
Directrice nationale, Mindful Employer Canada
Becca Partington
Coordonnatrice, CAST Canada
Micheal Pietrus
Directeur général, Opening Minds, Commission de la santé mentale du Canada
Elizabeth Rankin-Horvath
Directrice générale déléguée,  Hale Health and Safety Solutions Ltd.
Tom Regehr
Fondateur et président, CAST Canada
Melinda Saunders
Directrice de la sécurité, CSPAAT
Drew Sousa
Directeur des services de santé aux employés, Services de santé aux employés, ville de Mississauga
Yvonne Stahlmann
Directrice, Santé et sécurité au travail,  Georgian Bay General Hospital
Paul Van Rijn
Directeur des solutions informatiques, Environnement Canada
Tom Walker
Spécialiste, Facteurs humains, ORNGE

Ressources supplémentaires

Le Manitoba Trauma and Information Centre fournit de l’aide pratique, des solutions documentées et du soutien dédié pour aider les milieux de travail à faire la promotion de relations et de pratiques éclairées en matière de traumatisme.

La trousse d’outils sur les traumatismes est un guide pas à pas qui aide les milieux de travail à effectuer une auto-évaluation organisationnelle et à établir des critères relatifs à la politique globale et au mandat du programme, aux pratiques, politiques et procédures d’embauche, au suivi et à l’évaluation. La trousse est fournie à titre gracieux par le Manitoba Trauma and Information Centre.