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Un groupe de dirigeants d’entreprise et de dirigeants syndicaux, de professionnels de la santé et de la sécurité au travail, de représentants d’organismes gouvernementaux et d’experts en matière de lois et de politiques se sont réunis pour examiner les implications de l’article du docteur Martin Shain intitulé « Une bataille juridique tout à fait légitime. Des systèmes convergents exercent une pression à la hausse sur la création de milieux de travail sains sur le plan psychologique ». Le groupe avait pour mission de déterminer ce que les employeurs doivent savoir et à quels moyens ils doivent avoir accès afin d’offrir un milieu de travail psychologiquement sécuritaire dans le contexte économique actuel.
L’adaptation suivante prend les cinq éléments d’une approche de gestion normalisée (politique, planification, mise en œuvre, vérification et examen) et les applique à différents stades du cycle de vie de l’emploi.
Utilisez-la pour vous aider à planifier et à réviser votre propre politique.
De plus, la série d’ateliers « Au programme – Favoriser le changement » vous offre un format et du matériel pour animer une séance de planification des politiques avec vos décideurs. Chacune des séances dans la série porte sur l’un des facteurs psychosociaux mentionnés dans la Norme nationale.
Recrutement et embauche
La procédure d’embauche représente la première impression de votre organisation et de ses dirigeants – ce que c’est de travailler avec vous, la valeur qu’ont les employés pour votre organisation et la culture à laquelle une recrue peut s’attendre.
Politique et engagement
- Présenter les valeurs de l’organisation et expliquer la façon dont celle-ci les mesurera ou les fera respecter
- Définir un milieu de travail psychologiquement sécuritaire pour les nouvelles recrues
- Définir un leadership sécuritaire sur le plan psychologique pour les nouvelles recrues
- Faire clairement savoir que l’organisation ne tolérera aucune atteinte à la santé mentale de ses employés, que ce soit par négligence, inconsciemment ou intentionnellement
- Faire savoir que l’organisation s’engage à soutenir les employés qui peuvent avoir un handicap mental ou physique, qui font partie de la communauté 2SLGBTQ+ ou de tout groupe racialisé ou marginalisé
- Indiquer les conséquences de toute violation
Planification
- Prendre en compte, dans le processus d’embauche, les exigences psychologiques du poste ainsi que les compétences affectives et sociales requises
- Prendre en compte les aptitudes en leadership lors de la sélection et la promotion des personnes qui exercent des fonctions de supervision ou de soutien des employés
- Lorsque la loi le permet, s’assurer que l’organisation utilise des pratiques d’embauche inclusives | PDF, telles que la règle des 40 %, qui impose un minimum de 40 % de femmes et de 30 % de candidats issus de minorités raciales lors de la première étape de chaque processus d’entrevue
- S’assurer que le processus d’embauche tient compte de la sécurité psychologique des candidats
Mise en œuvre
- Discuter des mesures d’adaptation et du soutien organisationnel, ainsi que de la démarche permettant de bénéficier de l’assistance sur les lieux de travail
- Définir les attentes ou les normes culturelles et sociales au sein de l’organisation
- Renforcer le confort psychologique en envisageant diverses options de recrutement, par exemple :
- présenter d’avance le processus d’entrevue
- fournir les questions écrites lors de l’entrevue
- offrir un choix entre une entrevue en chaîne et une entrevue devant un comité, et assurer la diversité du comité | PDF d’entrevue
- Proposer des entrevues en présentiel ou virtuelles afin de tenir compte des obligations personnelles et professionnelles actuelles du candidat
Évaluation et mesures correctives
- Effectuer une évaluation de l’adéquation professionnelle dans les trois à six mois suivant l’embauche afin de déterminer l’efficacité des pratiques de recrutement
- Mesurer le degré de satisfaction au travail et d’engagement de l’employé ainsi que son rendement
- Offrir la formation et le soutien supplémentaires nécessaires, au besoin
- Procéder à un autre examen au bout de trois à six mois si des changements s’imposent
- Sonder tous les nouveaux employés au sujet de leur expérience à l’égard du processus de recrutement et d’embauche et utiliser leurs commentaires aux fins de l’amélioration continue
Examen
- Revoir annuellement l’ensemble des pratiques de recrutement et d’embauche et analyser les résultats
Orientation et formation
Intégrer les principes de santé et de sécurité psychologiques dans tous les protocoles d’orientation et de formation, en particulier pour les leaders, afin de favoriser l’amélioration continue
Politique et engagement
- Exiger que les valeurs de l’organisation soient intégrées dans toutes les approches en matière d’orientation et de formation
- Pour chaque valeur, donner des exemples de comportements, de mots et de mesures qui pourraient la soutenir
- S’assurer que les principes de santé et de sécurité psychologiques, y compris le leadership sécuritaire sur le plan psychologique, l’inclusion et la prévention de la discrimination sont intégrés dans la formation, les politiques, les stratégies, les changements et les processus
Planification
- Considérer l’incidence que pourraient avoir les processus d’orientation et de formation (ou l’absence de tels processus) sur la santé et la sécurité psychologiques
- S’assurer que des stratégies de leadership sécuritaire sur le plan psychologique sont intégrées dans la formation pour les leaders potentiels et existants
- Veiller à ce que les stratégies d’inclusion et de prévention de la discrimination soient intégrées dans la formation des employés à tous les échelons
Mise en œuvre
- Élaborer un programme d’orientation qui tient compte de la sécurité psychologique au travail, de la culture de la compagnie, du rythme auquel les changements se produisent au sein de l’organisation, de l’incarnation des valeurs organisationnelles et de la manière d’accéder aux mesures de soutien et d’adaptation
- Veiller à ce que le programme d’orientation comprenne des renseignements qui définissent clairement ce qu’est la discrimination, à quoi elle peut ressembler, les étapes à suivre si un employé est victime de discrimination au travail et ce qu’il doit faire s’il est témoin d’actes de discrimination envers un autre employé au travail
- Passer en revue tous les programmes d’orientation et de formation des employés, actuels et futurs, pour s’assurer qu’ils incluent un langage, des pratiques et des politiques inclusifs
- Adapter les programmes d’orientation et de formation aux nouveaux arrivants qui peuvent avoir besoin d’un soutien en français langue seconde, d’une initiation au jargon et à la terminologie du lieu de travail, ou d’une formation continue et d’un mentorat
- Mettre sur pied un processus de perfectionnement des leaders qui comprend :
- La sensibilisation à la santé mentale et à la maladie mentale, ainsi qu’un processus que les leaders utiliseraient pour soutenir les employés souffrant d’une maladie mentale
- Le perfectionnement des compétences interpersonnelles, comme l’intelligence émotionnelle
- Les stratégies de prévention de la discrimination et de création d’un environnement de travail inclusif
- L’accès à des ressources juste à temps pour soutenir les employés confrontés à une blessure ou une maladie physique, une maladie mentale, un deuil ou une perte, un stress financier ou une autre crise
- Des stratégies et des cadres pour un leadership sécuritaire sur le plan psychologique
- Un encadrement et un mentorat continus
- Raccourcir le processus d’orientation pour ceux qui changent de poste au sein de l’organisation
Évaluation et mesures correctives
- Exiger que tous les programmes de formation et d’orientation soient évalués pour déterminer leur incidence sur le comportement de la personne en formation et des autres employés, ainsi que leurs résultats
- Se renseigner sur les difficultés rencontrées lors de la période suivant les entrées en poste pour savoir comment améliorer les méthodes d’orientation et de formation
- Poser des questions sur les exigences en matière de formation et de formation d’appoint afin de bien comprendre les besoins
- Envisager d’utiliser la ressource Évaluation du leader psychologiquement sécuritaire pour continuer d’améliorer le processus
Examen
- Effectuer des examens planifiés des approches d’orientation et de formation à l’échelle de l’organisation, de l’équipe et des titulaires du poste et comparer les résultats avec ceux des autres mesures en matière de sécurité psychologique et d’engagement
- Étudier les répercussions qu’a chaque leader sur la santé et la sécurité psychologiques de ses subordonnés directs
Évaluation, gestion du rendement, discipline et avancement
Il est important d’évaluer les stratégies visant les employés et les dirigeants afin d’assurer l’optimisation de la productivité.
Politique et engagement
- Exiger des membres de la haute direction et des responsables de la gouvernance qu’ils prêchent par l’exemple quant aux valeurs et aux pratiques exemplaires de l’organisation
- S’assurer que tous les leaders expriment leur compréhension et affirment leur engagement envers un leadership sécuritaire sur le plan psychologique, y compris l’inclusion et la prévention de la discrimination
- Contribuer à créer un leadership sécuritaire sur le plan psychologique au moyen de politiques et de processus qui reconnaissent et récompensent les pratiques de leadership sécuritaire
Planification
- Mettre en place un système qui assure la sécurité psychologique dans l’approche de gestion, d’évaluation, de discipline et de promotion
- Encourager les leaders à concevoir des solutions qui leur permettent d’établir un équilibre entre le leadership sécuritaire sur le plan psychologique et l’atteinte des objectifs de l’organisation
Mise en œuvre
- Veiller à ce que les personnes qui occupent un poste de direction aient les compétences nécessaires pour gérer le personnel d’une manière sécuritaire sur le plan psychologique ou qu’elles bénéficient du soutien permettant d’acquérir cette compétence
- Créer un mécanisme de Gestion du rendement qui permet d’éliminer les problèmes de santé, les préjugés inconscients et la discrimination avant l’adoption de mesures disciplinaires
- Encourager les employés à trouver des solutions qui leur permettent d’accomplir les tâches qui leur sont assignées
- Aider les superviseurs et les gestionnaires à cerner et à aborder les problèmes en milieu de travail rapidement
- Exiger des leaders qu’ils utilisent une approche axée sur la solution lorsqu’ils gèrent les préoccupations des employés.
Évaluation et mesures correctives
- Faire un suivi régulier du rendement en mesurant les résultats et les attentes. Il s’agit de mesurer les résultats des tâches et des projets ainsi que les efforts déployés pour atteindre le résultat souhaité, comme le nombre d’heures effectuées, les nouvelles compétences acquises et appliquées, les ressources utilisées, etc.
- Considérer l’incidence de facteurs externes sur le rendement, comme des pressions économiques, des problèmes familiaux ou de santé, des tragédies ou des événements traumatiques survenus dans la collectivité de l’employé, ainsi que les approches en matière de leadership, les conflits entre employés et les pressions organisationnelles
Examen
- Évaluer les répercussions des diverses stratégies de gestion et déterminer si elles produisent les résultats escomptés
- Envisager des projets pilotes en vue de mettre à l’essai de nouvelles approches
Deuil, perte et intervention en cas de crise
Il s’agit d’un moment crucial où nous devons veiller à ce que nos approches soient psychologiquement sécuritaires et à offrir du soutien à toutes les personnes touchées.
Politique et engagement
- Exiger des normes d’intervention claires pour chaque poste en cas de perte pour un employé ou de crise dans l’environnement de travail
Planification
- Veiller à ce que les mesures d’intervention en cas de crise tiennent compte des aspects liés aux personnes qui :
- Ont un handicap mental ou physique
- Font partie de la communauté 2SLGBTQ+
- Appartiennent à un groupe racialisé ou marginalisé qui est plus susceptible de vivre des événements difficiles au sein de leur communauté, nécessitant un soutien au travail
- Veiller à ce que les politiques relatives au deuil et à la perte tiennent compte des éléments suivants :
- Les mesures qui peuvent aider un employé dont la capacité à remplir les exigences de son poste est affectée parce qu’il s’occupe d’une personne en phase terminale
- Les différents types de perte que les employés peuvent subir, y compris, mais sans s’y limiter, la perte d’un parent, une fausse couche, une perte relative à la fertilité, la perte d’un animal de compagnie, la perte d’un ami, la perte d’un membre de la communauté, ou différents types de structures familiales
- Les différentes coutumes et traditions pratiquées au sein de la communauté, de la culture ou du milieu d’un employé, qui peuvent nécessiter un soutien ou des congés non reconnus dans les politiques actuelles
- La distance physique qu’un employé peut avoir à parcourir pour assister à des funérailles ou à une cérémonie, et la nécessité éventuelle de prévoir un congé payé ou non payé supplémentaire
- Les mesures de soutien mises en place pour l’employé à son retour. Il peut s’agir d’un accès à un programme d’aide aux employés (PAE), de séances de counseling en cas de deuil ou de perte, de groupes de soutien communautaires ou de mesures d’adaptation telles qu’une réduction des exigences, des heures ou des tâches liées à l’emploi
Mise en œuvre
- Concevoir des mesures proactives pour la prévention des crises
- Élaborer des politiques en matière de congés pour décès afin de soutenir les employés qui éprouvent un chagrin ou une perte, et inclure la manière dont elles soutiendront les employés qui ont perdu quelqu’un en dehors de la structure familiale traditionnelle. Par exemple, dans les communautés autochtones ou autres, une personne peut être aussi attachée à une tante, un oncle ou un grand-parent que d’autres peuvent l’être à un parent biologique
- Créer des plans d’action pour soutenir les employés dont la communauté a subi un événement traumatisant. Veiller à ce que le plan fasse appel à des membres de la communauté pour soutenir les employés concernés.
- Mettre sur pied des programmes d’intervention afin d’aider les employés en difficulté
- S’assurer que les programmes d’aide aux employés (PAE) sont adaptés à l’organisation
Évaluation et mesures correctives
- Évaluer l’efficacité de chaque programme et leur capacité à répondre aux besoins
Examen
- Examiner tous les programmes, rechercher les synergies et cerner les lacunes
Mesures d’adaptation et retour au travail
Bien que chaque situation doive être traitée comme unique, des pratiques exemplaires conformes aux lois sur les droits de la personne favoriseront le succès.
Politique et engagement
- Veiller à ce que les leaders soient présents et communiquent efficacement durant les périodes où des mesures d’adaptation sont en place et pendant le retour au travail
- S’assurer que les leaders ont les compétences requises et ont accès aux ressources nécessaires pour favoriser la réussite des employés bénéficiant de mesures d’adaptation ou qui reviennent au travail, que ce soit en raison d’un problème de santé physique, d’une maladie mentale ou d’une perte
- Penser à utiliser Un outil pour favoriser la réussite du personnel.
Planification
- Déterminer les possibilités d’adaptation permettant de s’attaquer aux problèmes liés à la communication, à la rétroaction, aux directives, aux relations, aux déclencheurs et aux facteurs stressants sur les lieux de travail et d’aborder les approches centrées sur la tâche
- Étudier les répercussions sur les autres employés durant la planification des mesures d’adaptation et du retour au travail
- Éliminer ou réduire de façon proactive les obstacles liés à la sécurité et au soutien psychologiques sur les lieux de travail
Mise en œuvre
- Élaborer un processus de retour au travail qui tient compte des répercussions psychologiques, des blessures physiques, des maladies et d’une perte
- Envisager d’offrir une formation d’appoint ou une nouvelle formation après toute absence de deux mois ou plus, ou en cas de changement des processus ou des procédures
- Élaborer une approche en matière de mesures d’adaptation qui fait participer pleinement l’employé à la recherche de solutions favorisant son efficience professionnelle
- Aider les superviseurs à comprendre et à maintenir tous les aspects nécessaires à un retour au travail réussi, notamment les changements liés à la communication et à la rétroaction
Évaluation et mesures correctives
- Faire le suivi régulier d’un retour au travail pendant au moins les six premiers mois
- Faire le suivi des mesures d’adaptation au moins une fois par année pour s’assurer qu’il s’agit toujours de la solution optimale
- Vérifier si tous les besoins sont comblés
Examen
- Étudier annuellement le plan en fonction de l’évolution des lois relatives aux droits de la personne ou à la protection des personnes handicapées et évaluer l’efficience de la démarche du point de vue des employés et des superviseurs
- Apporter des modifications, au besoin
Réaffectation et cessation d’emploi
Examiner les conséquences pour toutes les parties prenantes, y compris les gestionnaires, les ressources humaines, les représentants syndicaux et les employés.
Politique et engagement
- Exiger que les leaders soient présents et communiquent de manière efficiente et psychologiquement sécuritaire pendant les périodes de mises à pied et de réaffectation
- Passer en revue le document Planification des licenciements et des mises à pied
Planification
- Explorer les ressources offertes par les collectivités, les organisations ou les fournisseurs d’avantages sociaux ou les prestataires de services externes pour connaître les approches et les mesures de soutien offertes aux employés qui perdent leur emploi
- Tenir compte des répercussions psychologiques sur les employés qui demeurent au sein de l’organisation, ainsi que sur ceux qui doivent gérer la réduction des effectifs, les mises à pied ou les réaffectations
- Tenir compte, durant les périodes de changements importants, des répercussions psychologiques de l’insécurité d’emploi, du manque de clarté des postes, de la concurrence ou de la collaboration avec les nouveaux employés ou les remplaçants, et des attentes ou des valeurs en évolution ou mal définies
Mise en œuvre
- Offrir des programmes de formation ciblés et du soutien continu aux personnes qui gèrent le changement organisationnel, à celles qui participent au processus de licenciement et à celles qui se chargent de transmettre le message de licenciement aux employés
- Mettre à la disposition des employés les ressources nécessaires pour les aider à surmonter le choc émotif et à rechercher un nouvel emploi
- Prendre en compte les besoins de ceux qui sont atteints de problèmes de santé mentale au moment de la mise à pied et la sécurité psychologique des employés licenciés
Évaluation et mesures correctives
- Interroger les employés licenciés et les employés maintenus à leur poste sur leur perception de l’entreprise et la façon dont la haute direction a réagi à la mise à pied ou à la réaffectation
Examen
- Se préparer à des situations futures possibles en établissant des plans ou réfléchir aux prochaines étapes si l’événement a déjà eu lieu
Structure organisationnelle
Politique et engagement
- Considérer l’incidence psychologique potentielle des méthodes de gouvernance, des nouvelles approches en matière de développement et des structures organisationnelles existantes
- Exiger l’intégration de la notion de sécurité psychologique aux programmes actuels et futurs
Planification
- Recueillir les données qui aideront à orienter l’élaboration ou l’évolution de la structure organisationnelle, et mettre l’accent sur l’incidence psychologique
- Analyser les données et mettre à contribution toutes les parties prenantes pour élaborer des approches de rechange
- Tenir compte de l’incidence psychologique de la boucle de communication et de rétroaction, de la sécurité d’emploi, de la clarté des postes, des niveaux de concurrence et de collaboration, et de la clarté des attentes, des valeurs et des politiques
Mise en œuvre
- Assurer la sécurité psychologique pour tous les postes, dont ceux visés par des approches atypiques, comme le télétravail, le travail en solitaire et d’autres modalités de travail flexibles
Évaluation et mesures correctives
- Soumettre les programmes à une vérification afin de s’assurer que les aspects psychologiques sont mesurés et pris en charge à intervalles réguliers
Examen
- Examiner les résultats à l’aide d’un cadre d’amélioration continue
Conception des tâches
Politique et engagement
- La politique organisationnelle devrait englober un processus permettant d’évaluer la mesure dans laquelle la conception des tâches favorise la santé et la sécurité. Par exemple, une évaluation des risques liés au travail et l’analyse de l’effort cognitif
Planification
- Planifier et examiner les postes pour évaluer les exigences psychologiques et assurer la sécurité psychologique
Mise en œuvre
- S’assurer que la conception des tâches pour les employés occupant des postes de supervision ou de gestion prévoit un temps suffisant pour offrir un milieu de travail psychologiquement sécuritaire
Évaluation et mesures correctives
- Solliciter une rétroaction des titulaires des postes pour déterminer si la conception des tâches est psychologiquement sécuritaire et clairement définie
- Apporter des changements, au besoin
Examen
- Réexaminer la conception des tâches lorsque de nouveaux postes sont créés ou lorsque les postes existants subissent des changements importants