Prévention du harcèlement et de l’intimidation

Le harcèlement et l’intimidation en milieu de travail peuvent avoir un effet néfaste sur la santé et la sécurité psychologiques d’un employé. Une agression ou des conflits non résolus risquent de créer une crise en milieu de travail.

Harcèlement et intimidation

Les employeurs ont l’obligation de maintenir un lieu de travail exempt de discrimination et de harcèlement en vertu de la législation sur les droits de la personne. Lors de l’élaboration d’une politique de prévention du harcèlement et de l’intimidation, l’accent doit être mis sur la prévention et les résolutions des comportements préjudiciables. L’objectif est d’avoir des interactions psychologiquement sécuritaires entre tous les intervenants du milieu de travail. Les renseignements suivants mettent en contexte la prévention du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail.

Les différentes définitions juridiques du harcèlement ne couvrent pas tous les types de comportements qui peuvent avoir une incidence néfaste. Des sources comme La santé mentale au travail (Disponible en anglais seulement), recommandent que les politiques de prévention du harcèlement aillent au-delà de ce qui est défini dans la législation sur les droits de la personne. Elles devraient inclure tout harcèlement qui nuit au bien-être psychologique de l’employé. Par exemple, consultez les articles 36 et 37 du Règlement sur la santé et la sécurité au travail | PDF (The Occupational Health and Safety Regulations, 1996, en  anglais seulement), pris en application de la loi sur l’emploi de la Saskatchewan.

Le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST) offre l’information qui suit sur l’intimidation au travail:

• Le terme intimidation renvoie généralement à des actes ou à des commentaires verbaux susceptibles de blesser ou d’isoler une personne en milieu de travail.
• Parfois, l’intimidation peut également prendre un aspect physique.
• L’intimidation comporte généralement un type de comportement qui visent à effrayer, à offenser, à ridiculiser ou à humilier.
• Dans un grand nombre de provinces et territoires, les employeurs ont le devoir de protéger leurs employés contre tout risque au travail, qu’il s’agisse d’un préjudice physique ou mental.
• Les différences d’opinions et même les conflits ne sont pas rares en milieu de travail. Cependant, personne ne devrait tolérer un comportement déraisonnable qui la blesse ou lui fait du tort.

Et si l’intimidateur est aux prises avec une maladie mentale?

L’Association canadienne pour la santé mentale rapporte ce qui suit :

• En tant que groupe, les personnes ayant des troubles de santé mentale ne sont pas plus enclines à la violence que tout autre groupe de la société.
• Les personnes atteintes d’une maladie mentale présentent de deux fois et demie à quatre fois plus de risques que tout autre groupe de la société d’être victimes de violence.

Mettre fin à l’intimidation : Tant l’intimidateur que la cible peuvent être aux prises avec un problème de santé mentale, mais il n’y a aucune excuse pour laisser le comportement intimidant continuer. Veillez à ce que ce comportement cesse sur-le-champ.

Appliquer la règle de l’exclusion : Il est important d’écarter la possibilité qu’une invalidité soit la cause du comportement avant de prendre des mesures disciplinaires. Demandez à l’employé si un problème de santé pourrait avoir une incidence sur son comportement au travail. Le cas échéant, vous devrez peut-être envisager des mesures d’adaptation qui pourraient précéder ou remplacer des mesures disciplinaires, mais cela ne veut pas dire pour autant de tolérer un comportement inacceptable. Consultez le document Cerner les problèmes des employés – pour les leaders pour en savoir plus. 

Aider les deux parties à trouver une aide efficace

Si l’intimidateur a du mal avec sa santé mentale, il est important de préciser quels comportements sont inacceptables. L’obligation de prendre des mesures d’adaptation à l’égard d’une personne atteinte d’une invalidité ne signifie pas sanctionner ses comportements qui peuvent être préjudiciables. S’il lui est impossible d’obtempérer, l’intimidateur ne peut pas continuer à avoir un effet négatif sur ses collègues. Il pourrait donc devoir prendre congé pour traiter sa maladie mentale, tant pour sa réputation et son bien-être que pour les personnes qu’il peut blesser. Partagez les ressources organisationnelles et communautaires avec vos employés.

Si l’employé visé connaît des problèmes de santé mentale, sa perception d’une situation peut être faussée; dans certains cas, elle peut sembler réagir de manière excessive ou être hypersensible. Il faudrait néanmoins prendre les mesures nécessaires pour arrêter immédiatement le comportement perçu. Même si le comportement en question ne se trouve pas défini dans votre politique sur l’intimidation, les préjudices psychologiques peuvent être importants. Si un de vos employés est aux prises avec ce qu’il perçoit comme un comportement intimidant, vous pourriez lui transmettre le document Se protéger contre l’intimidation, ainsi que d’autres ressources disponibles.

Élaborer une politique

Revoyez les éléments suivants ou intégrez-les dans votre politique :

• La législation pertinente en matière de harcèlement et d’intimidation en milieu de travail.
• Des objectifs clairement énoncés.
• Une définition du harcèlement et de l’intimidation. Intégrez la notion du « harcèlement qui nuit au bien-être psychologique de l’employé » et faites la différence entre cette notion et celle du harcèlement sexuel.
• Les conséquences d’un non-respect de la politique et un énoncé clair indiquant que le harcèlement et l’intimidation au travail ne seront pas tolérés.
• Le code de conduite, s’il y a lieu, à titre de référence dans la politique. Assurez-vous qu’il inclut les interactions formelles et informelles. Incluez des exemples précis de comportements inappropriés qui peuvent représenter une zone grise pour certaines personnes, comme pour le harcèlement sexuel.
• La distinction entre un incident isolé et un comportement répétitif.
• Les responsabilités des gestionnaires qui auront à traiter des rapports sur le harcèlement ou l’intimidation.
• Le rôle des employés pour reconnaître et signaler tout incident de harcèlement ou d’intimidation. Veillez à souligner que la confidentialité sera assurée.
• Qui se chargera de l’enquête ou traitera les plaintes et la façon dont cette personne sera choisie.
• Le processus de traitement des plaintes.
• L’importance d’une résolution informelle avant qu’une plainte soit officiellement déposée. Suggérez des façons de parvenir à une entente.
• La garantie que les allégations de harcèlement et d’intimidation seront traitées d’une manière sérieuse, rapide et confidentielle.
• L’évaluation des facteurs de risque communs liés au harcèlement et à l’intimidation en milieu de travail.
  • Les employés qui sont plus susceptibles d’être victimes d’intimidation et de harcèlement. Par exemple, les nouveaux employés ou ceux qui représentent une minorité dans le milieu de travail. Si nécessaire, offrez une formation sur l’intégration et créez un code de conduite qui aborde ces questions.  Voir aussi la section Inclusion et prévention de la discrimination.
  • Passez en revue la section ci-dessus intitulée Et si l’intimidateur est aux prises avec une maladie mentale? Même s’il y a une obligation de prendre des mesures d’adaptation pour un employé aux prises avec une maladie mentale, l’obligation d’arrêter le comportement d’intimidation demeure.
  • Examinez comment tout changement organisationnel peut augmenter le risque de harcèlement et d’intimidation. Par exemple, si quelqu’un a déjà eu un comportement de harcèlement ou d’intimidation et se voit maintenant accorder une autorité et une influence plus grandes au travail).
• Un processus clair de résolution des conflits.
• Les conséquences liées aux plaintes frivoles ou vexatoires déposées dans l’intention de nuire.

Les procédures et les processus liés à la politique devraient inclure ce qui suit :

• Un examen juridique de la politique, au besoin.
• Des évaluations périodiques par l’équipe de gestion pour s’assurer que la politique demeure pertinente.
• La communication de la politique et la diffusion de messages clés à tous les employés, y compris aux cadres supérieurs.
• La remise d’une copie de la politique à tous les nouveaux employés au moment de leur embauche ou de leur mutation.
• Une confirmation écrite ou par courriel de la part de tous les employés indiquant qu’ils ont reçu et lu la politique.
• L’affichage de la politique et des modifications qui y sont apportées dans un endroit fréquenté régulièrement par tous les employés.
• Des directives à l’intention de tous les leaders sur leur rôle dans l’application de la politique. Cela comprend la consignation des observations justes relatives aux cas potentiels de harcèlement et d’intimidation.
• Une discussion annuelle entre les leaders et les membres de leur personnel portant sur la politique.

Élaborer des processus et des procédures

Surveillance du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail

Demandez aux employés d’être à l’affût du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail et d’agir de manière responsable en signalant tout incident. Encouragez les employés à intervenir s’ils jugent approprié de le faire et qu’ils ne courent aucun danger.

Demandez aux employés de signaler la situation à leurs leaders, en fournissant le plus de détails possible.

Rassurez les employés sur le fait qu’ils peuvent signaler des incidents sans craindre de représailles. Assurez-vous qu’ils comprennent qu’il s’agit de personnes compétentes qui traiteront les signalements.

Soyez attentifs aux questions touchant la diversité et l’inclusivité. Cela peut vous aider à éviter l’exclusion sociale, particulièrement lorsque la santé mentale est en cause.

Plaintes

Assurez-vous que les employés connaissent les renseignements suivants :

• À qui s’adresser s’ils se sentent victimes de harcèlement ou d’intimidation.
• Les procédures particulières à suivre pour signaler un incident lorsque la personne à l’origine du harcèlement ou de l’intimidation alléguée est un supérieur.
• Le processus offre la possibilité d’embaucher un conseiller personnel, si l’organisation le permet. En général, les personnes ayant des problèmes de santé mentale n’ont pas la force de faire les démarches par elles-mêmes.
• La manière de déposer une plainte, de manière officielle ou non.
• La manière dont ils seront protégés.
• La manière dont seront traitées les conséquences de déposer une plainte vexatoire ou non fondée dans l’intention de nuire.
• Ce à quoi on s’attendra d’eux au cours d’une enquête.
• Combien de temps pourrait durer le processus de résolution de la plainte.

Enquête

Assurez-vous que les employés connaissent les renseignements suivants :

• Qui mènera l’enquête;
• Comment se déroulera le processus d’enquête de la plainte;
• Les droits des parties impliquées d’être représentées;
• Le calendrier d’exécution de l’enquête;
• Le mécanisme d’appel d’une décision.

Pour résoudre un conflit de manière positive, il est essentiel que les lignes directrices suivantes soient suivies :

• Évitez de blâmer ou de blesser les personnes impliquées en mettant l’accent sur la solution plutôt que sur le problème.
• Incluez des options visant la résolution officielle ou non officielle d’une plainte.
• Soyez juste et équitable, et permettez à la personne accusée d’intimidation ou de harcèlement de se défendre.
• Assurez la confidentialité de toutes les parties.
• Favorisez une résolution rapide.
• Assurez l’utilisation d’un langage clair pour la résolution écrite.
• Désignez une personne-ressource pour traiter les demandes de renseignements informelles, les préoccupations ou les plaintes. Elle peut aider à traiter la situation avant qu’elle ne se détériore.
• Prenez des mesures pour prévenir ou réduire l’intimidation et le harcèlement en milieu de travail en favorisant une culture de soutien. Celle-ci devrait être axée sur : 
  
  • la résolution des problèmes en milieu de travail;
  • l’amélioration de la qualité de la rétroaction sur le rendement;
  • le traitement juste et raisonnable de tous les employés;
  • la communication ouverte à tous les échelons;
  • la responsabilisation accrue des gestionnaires grâce à l’établissement d’objectifs;
  • une structure de signalement efficace;
  • le recours à des ressources extérieures, s’il y a lieu.

Offrez de la formation

• Les programmes de développement du leadership devraient aborder la prévention de l’intimidation et du harcèlement. Faites en sorte que les formations sur le leadership comportent un volet d’information sur l’intimidation et le harcèlement en milieu de travail, y compris les types de comportements, comment détecter les premiers signes et comment y réagir efficacement.
• La section Interactions sécuritaires sur le plan psychologique rassemble une gamme de ressources destinées à sensibiliser les membres de la direction, du syndicat et du personnel. Il offre de plus un processus pour l’élaboration d’une entente visant une interaction respectueuse.
• Offrez une formation sur la résolution de conflits et l’intelligence émotionnelle à tous les gestionnaires. La formation devrait tenir particulièrement compte des problèmes de santé mentale des employés. Consultez les sections Faire face aux conflits – pour les leaders et Intelligence émotionnelle des leaders
• Déterminez les styles de leadership qui sont les plus présents dans votre milieu de travail. Quelle peut être leur incidence sur le nombre de cas d’intimidation et de harcèlement?
• Leaders qui adoptent un style de commandement et de contrôle (ceux qui privilégient un système de récompense et de punition) et leaders qui font rarement des commentaires ou donnent peu de rétroaction sur le rendement. Il a été démontré que ces deux types de leadership augmentent la probabilité de harcèlement et d’intimidation au travail. Des études démontrent que les leaders transformationnels (ceux qui motivent et encouragent leurs employés) obtiennent généralement de meilleurs résultats.
• Organisez des séances de groupe dirigées qui appuient la politique de l’entreprise contre l’intimidation et qui encouragent également les employés de tous les échelons à réfléchir à l’incidence de leur comportement sur leurs collègues de travail.

Une partie du matériel de cette section a été adapté de Hoel et al. (2010).  

Si un employé fait face à un problème qu’il croit être de l’intimidation, remettez-lui le document Se protéger contre l’intimidation.

Conséquences de l’intimidation en milieu de travail

En 2004, Statistique Canada (De Lésédeuc, 2004) a publié un rapport intitulé La victimisation criminelle en milieu de travail : 

Près d’un incident de victimisation violente sur cinq, y compris l’agression physique, l’agression sexuelle et le vol qualifié, s’est produit au lieu de travail de la victime.

• Quelque 71 % de toutes les affaires de violence en milieu de travail étaient des voies de fait.
• Autant d’hommes que de femmes ont déclaré avoir été victimes de violence en milieu de travail.
• Les affaires de violence en milieu de travail impliquant des hommes victimes (27 %) étaient plus susceptibles de causer des blessures comparativement à celles impliquant des femmes victimes (17 %).

Un sondage sur l’intimidation en milieu de travail effectué en 2012 auprès de 552 employés canadiens à temps plein (CareerBuilder, 2012) a révélé ce qui suit :

• Quelque 45 % de répondants disent avoir été victimes d’intimidation.
• Sources d’intimidation : 
  
  • Collègues de travail (24 %)
  • Supérieurs immédiats (23 %)
  • Haute direction (17 %)
  • Personnes extérieures à l’organisation, p. ex. des clients (17 %)
• Seulement un travailleur sur trois a dénoncé l’intimidation au service des RH.
• Un travailleur intimidé sur trois a déclaré avoir eu des problèmes de santé en raison de l’intimidation.
• 26 % des employés victimes d’intimidation quittent leur emploi pour mettre fin à l’intimidation.

Selon un sondage mené en 2014 (Angus Reid, 2014), parmi les 1 504 Canadiens sélectionnés au hasard, voici ce qui a été rapporté :

• Trois Canadiens sur dix (28 %) affirment avoir fait l’objet d’avances sexuelles importunes en milieu de travail.
• Un adulte sur sept affirme que l’expérience était plus que des insinuations ou des paroles.
• Quatre personnes sur cinq qui disent avoir subi une expérience non désirée n’ont jamais signalé le comportement à leur employeur.
• Quelque 75 % des Canadiens affirment que le problème de harcèlement sexuel en milieu de travail est important et devrait faire l’objet d’une plus grande attention. La majorité (76 %) croit que le harcèlement sexuel est répandu ou du moins courant.

Malgré la forte propension à ne pas signaler un événement, il convient de souligner que près d’une personne sur cinq l’ayant fait a trouvé que son employeur avait été à l’écoute, avait effectué une enquête sérieuse et avait pris les mesures nécessaires (40 % – harcèlement sexuel et 42 % – contacts sexuels non consensuels).

Les politiques et les protocoles en milieu de travail peuvent jouer un rôle important pour réduire les incidents de harcèlement et les conséquences nuisibles sur la santé (Khubchandani et Price, 2015).

Entrevues de départ 

Certains employés quittent l’organisation sans jamais dire que ce sont l’intimidation, le harcèlement ou la discrimination qui les ont poussés à partir. Si elles ne sont pas révélées, ces situations peuvent entraîner une augmentation de la rotation du personnel et, éventuellement, des litiges. Les entrevues de départ, si elles sont menées dans un cadre sécuritaire et encourageant, peuvent permettre de découvrir certaines de ces situations. 

L’entrevue peut comporter des questions telles que :

• Avez-vous eu connaissance de cas de harcèlement, d’intimidation ou de discrimination au sein de cette organisation?
• Si vous pouviez améliorer votre poste actuel pour la personne suivante, que changeriez-vous?
• Si vous pouviez améliorer la culture organisationnelle, quels changements apporteriez-vous?
• Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui commence à travailler ici?
• Qu’est-ce qui aurait pu être amélioré pour vous donner envie de rester ici?
• Quels conseils donneriez-vous à la direction pour faire de ce lieu un endroit où les employés voudraient rester?

Les réponses à ces questions peuvent être difficiles à entendre, et la personne qui les pose doit donc s’attendre à des réactions négatives ou émotionnelles. Mais entendre les réponses peut apporter des renseignements que vous pourriez ignorer jusqu’à ce que la situation ait dégénéré en crise.

Matériel pour la tenue d’un atelier

Atelier sur les préjugés inconscients

Un atelier d’autoréflexion examinant les attitudes et les stéréotypes qui influencent positivement ou négativement nos actions, nos décisions et notre compréhension inconsciente à l’égard d’une personne ou d’un groupe en particulier.

Atelier Au programme – Culture organisationnelle : favoriser la sensibilisation

Cet atelier fait participer les membres de votre équipe à une discussion sur des moyens pratiques de créer une culture organisationnelle positive. Ces discussions favoriseront un milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan psychologique.

Atelier Au programme – Culture organisationnelle : favoriser le changement

Cette séance mise sur les idées des employés qui ont été élaborées durant l’atelier de la série Favoriser la sensibilisation. La prochaine étape consiste à faire participer les décideurs à l’examen des suggestions des employés par rapport à des approches fondées sur des données probantes ou la pratique. L’objectif est de modifier ou de créer des politiques et des procédures qui améliorent la culture dans votre organisation.

Atelier sur les interactions sécuritaires sur le plan psychologique

Cet atelier nous aide à prévenir l’intimidation et à accroître la santé et la sécurité psychologiques en nous sensibilisant davantage au fait que nous pouvons parfois adopter, sans le savoir, des comportements qui peuvent être jugés préjudiciables.

Ressources supplémentaires

Vous trouverez ci-dessous des liens vers d’autres ressources qui pourraient vous intéresser.

• Emploi et Développement social Canada. Offre aux employeurs des renseignements sur les obligations pour prévenir le harcèlement et la violence en milieu de travail sous réglementation fédérale.
• Prévention de la violence. Astuces pour créer des politiques efficaces et applicables en matière de prévention de la violence en milieu de travail, ou épurer celles en place. Ces stratégies vous aideront à élaborer et à communiquer des politiques à l’intention des leaders et des employés.
• Élaboration d’une politique antiharcèlement au travail. La Commission canadienne des droits de la personne a conçu un modèle de politique antiharcèlement pour aider les employeurs à respecter leurs obligations en matière de droits de la personne. Information gracieusement fournie par la Commission canadienne des droits de la personne.
• La violence et le harcèlement au travail : comprendre la Loi. Le guide explique ce que chaque travailleur, chaque superviseur et chaque employeur doivent savoir au sujet des exigences de la Loi sur la santé et la sécurité au travail de l’Ontario en matière de violence et de harcèlement au travail. Information gracieusement fournie par la Direction de la santé et de la sécurité au travail du ministère du Travail de l’Ontario.
• Intimidation en milieu de travail. Le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST) décrit en quoi consiste l’intimidation, son effet sur le milieu de travail et les mesures que peuvent prendre les employeurs pour l’éliminer. Il présente également les lois et les règlements en vigueur pour protéger les personnes contre l’intimidation en milieu de travail. Information gracieusement fournie par le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail.
• La colère. La colère peut être une émotion très difficile à vivre en raison de notre éducation, des normes sociétales et de notre peur de l’intensité que cette émotion peut apporter. La colère est une émotion précieuse; c'est notre réaction à cette émotion que nous devons adapter pour éviter de nuire à nous-mêmes et aux autres.
• Gestion de la violence – pour les leaders. Questions pour évaluer la propension d’un employé à se comporter de façon violente au travail. Recommandez à l’employé de consulter un conseiller en traumatismes.