Données probantes concernant la santé et la sécurité psychologiques

Nous avons rassemblé les études suivantes, évaluées par les pairs, pour montrer comment les facteurs psychosociaux peuvent contribuer à l’atteinte d’objectifs commerciaux précis tels que l’amélioration des ventes, la réduction de l’absentéisme, l’augmentation de la productivité et le maintien en poste des talents.

La culture d’une organisation est un facteur important de son succès. La culture organisationnelle peut avoir une incidence importante sur le rendement et l’efficacité d’une entreprise, le moral et la productivité de ses employés ainsi que sur sa capacité à attirer, à motiver et à maintenir en poste des personnes talentueuses. (Warrick, 2017, p. 3951) [Traduction libre]¹

Nous avons élaboré ces messages clés en langage clair en nous fondant sur les constatations des chercheurs. Les citations intégrales qui apparaissent par la suite sont tirées des travaux de recherche proprement dits.

Résolution des conflits, lutte contre la discrimination et prévention de l’intimidation et du harcèlement

Messages clés découlant des études de recherche

• L’intimidation est un prédicteur de problèmes de santé psychologique, notamment de la dépression, de l’anxiété, de l’épuisement émotionnel et du stress traumatique, et engendre des problèmes de santé physique liés notamment au système cardiovasculaire. 
• Un climat de sécurité psychosociale au sein d’une organisation réduit la probabilité d’intimidation. L’intimidation fait augmenter le taux d’absentéisme chez les employés, le taux de roulement du personnel et le nombre de demandes d’indemnisation pour accident du travail. 
• Un climat de sécurité psychosociale crée un environnement de travail positif dans lequel les employés ressentent moins de stress, ce qui peut les aider à s’investir davantage dans leur travail. 

Statistiques connexes 

• Les conséquences du harcèlement peuvent aller d’un effet négatif sur l’attitude d’une personne à l’égard de son travail, pour ce qui est du degré de satisfaction et du degré d’engagement, à une détérioration de son bien-être physique et psychologique.² [Traduction libre]
• 40 % des travailleurs canadiens sont victimes d’intimidation chaque semaine.³ [Traduction libre]
• Au Canada, les taux les plus élevés de harcèlement en milieu de travail sont observés dans les professions du secteur de la santé et les emplois syndiqués.⁴ [Traduction libre]

Citations intégrales des chercheurs

Dollard, M.F., C. Dormann, M.R. Tuckey et J. Escartín (2017). « Psychosocial safety climate (PSC) and enacted PSC for workplace bullying and psychological health problem reduction », European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 26, n^o 6, p. 844-857. https://doi.org/10.1080/1359432X.2017.1380626 

• [Le climat de sécurité psychosociale] constitue un aspect particulier du climat organisationnel qui est défini comme étant « les politiques, les pratiques et les procédures favorisant la santé et la sécurité psychologiques des travailleurs » (Dollard et Bakker, 2010, p. 580). Le climat de sécurité psychosociale est surtout déterminé par les gestionnaires et la direction au sein des organisations. Le construct du climat de sécurité psychosociale comporte quatre aspects principaux (Dollard et Bakker, 2010; Hall, Dollard et Coward, 2010) qui sont liés aux principes des pratiques exemplaires dans la littérature sur la prévention du stress, l’intervention et le climat de sécurité (Cheyne, Cox, Oliver et Tomás, 1998; Dollard et Kang, 2007; Kompier et Kristensen, 2001). Le premier aspect est celui du soutien et de la mobilisation de la haute direction envers la santé psychologique par le biais de la participation et de l’engagement (Dollard, Tuckey et Dormann, 2012). Cet aspect est manifeste lorsque la haute direction prend des mesures rapides et décisives pour traiter et corriger les problèmes nuisant à la santé psychologique (Idris, Dollard, Coward et Dormann, 2012). Le deuxième aspect est celui de la priorité que la direction accorde à la santé et à la sécurité psychologiques des employés au regard des objectifs de productivité (Hall et al., 2010). Par exemple, les exigences du poste (comme la pression du travail) peuvent être modifiées de manière à être plus faciles à gérer, et la direction peut, à sa discrétion, offrir diverses ressources telles que la flexibilité du travail, l’autonomie et le soutien social qui peuvent atténuer les exigences et le niveau de stress professionnel dans l’intérêt de la productivité et de la santé psychologique des travailleurs. Le troisième aspect est celui de la communication organisationnelle (Hall et al., 2010) qui concerne la façon dont l’organisation communique avec ses employés au sujet des problèmes de santé et de sécurité psychologiques qui les affectent, et la façon dont elle aborde ces problèmes avec les employés. Le dernier aspect est celui de la participation et de la mobilisation organisationnelles; il concerne la participation et la consultation à l’égard de la prévention du stress à tous les échelons de l’organisation et l’intégration des intervenants, notamment des employés, des syndicats et des représentants de la santé et de la sécurité dans les processus de santé et de sécurité (psychologiques) au travail (Idris et al., 2012). [Traduction libre]
• En définitive, l’établissement d’un climat de santé psychologique solide est primordial dans la prévention de l’intimidation. [Traduction libre]

Teo, S.T.T., T. Bently et D. Nguyen (2020). « Psychosocial work environment, work engagement, and employee commitment: A moderated, mediation model », International Journal of Hospitality Management, vol. 88. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.102415

• Les résultats révèlent que, pour maximiser les effets positifs des systèmes de travail à haut rendement sur le bien-être des employés du secteur de l’accueil, l’instauration d’un [climat de sécurité psychosociale] contribue fortement à renforcer un milieu sécuritaire et positif où les perceptions de stress et d’intimidation sont réduites, ce qui favorise un niveau élevé de comportements d’engagement affectif réciproque de la part des employés. [Traduction libre]
• Un [climat de sécurité psychosociale] peut donc être opérationnalisé en guise d’intervention organisationnelle importante, efficace et puissante en vue de diminuer les effets négatifs de l’intimidation dans les systèmes de travail à haut rendement, la relation d’engagement affectif dans le contexte du secteur de l’accueil, car elle est caractérisée par des conditions de travail stressantes, et les exigences psychologiques et émotionnelles liées au service à la clientèle. [Traduction libre]

Intelligence émotionnelle appliquée aux relations de travail, au service à la clientèle et à la vente

Messages clés découlant des études de recherche 

• Une grande intelligence émotionnelle améliore la communication et la formation de liens sociaux au sein d’une équipe, ce qui aide à rapprocher les équipes dispersées ainsi qu’à atténuer et à gérer les conflits. 
• L’intelligence émotionnelle aide le personnel des ventes à être plus performant et à gérer les relations avec la clientèle et avec le personnel administratif. 
• Lorsque les employés doivent interagir avec la clientèle, une grande intelligence émotionnelle favorise la satisfaction de la clientèle.  
• Les niveaux élevés d’intelligence émotionnelle améliorent la santé des employés, l’engagement professionnel, les relations professionnelles et le soutien en milieu de travail. 
• L’intelligence émotionnelle influe directement sur la réussite d’un projet. 

Citations intégrales des chercheurs

Leonidou, L.C., B. Aykol, T.A. Fotiadis, A. Zeriti et P. Christodoulides (2019). « The role of exporters’ emotional intelligence in building foreign customer relationships », Journal of International Marketing, vol. 27, n^o 4, p. 58-80. https://doi.org/10.1177/1069031X19876642

• Les niveaux élevés d’intelligence émotionnelle chez l’exportateur améliorent la communication et la formation de liens sociaux avec l’importateur tout en diminuant la distance et les conflits dans leurs relations professionnelles. [Traduction libre]

Ayoko, O.B., V.J. Callan et C.E.J. Härtel (2008). « The influence of team emotional intelligence climate on conflict and team members’ reactions to conflict », Small Group Research, vol. 39, n^o 2, p. 121-149. https://doi.org/10.1177/1046496407304921

• Les équipes dont le climat d’intelligence émotionnelle était moins bien défini ont été associées à un taux accru de conflits liés aux tâches et aux relations et à des conflits plus intenses. De plus, un climat d’intelligence émotionnelle au sein de l’équipe, plus particulièrement en lien avec les normes de gestion des conflits, a atténué la relation entre les conflits liés aux tâches et les réactions destructives aux conflits. [Traduction libre]

Kernbach, S. et N.S. Schutte (2005). « The impact of service provider emotional intelligence on customer satisfaction », Journal of Services Marketing, vol. 19, n^o 7, p. 438-444. https://doi.org/10.1108/08876040510625945

• L’orientation du personnel de vente à l’égard de la clientèle influe directement sur le rendement organisationnel lié aux clients; cette relation est modérée par l’intelligence émotionnelle du personnel de vente. L’intelligence émotionnelle du personnel de vente influe aussi directement sur la civilité du personnel administratif à l’égard de la clientèle. Par ailleurs, l’intelligence émotionnelle du personnel administratif modère le lien qui existe entre l’intelligence émotionnelle du personnel de vente et la civilité du personnel administratif. La civilité du personnel administratif influe à son tour sur le rendement organisationnel lié à la clientèle. [Traduction libre] 
• La grande intelligence émotionnelle d’un fournisseur de services a entraîné un rapport de satisfaction plus favorable en lien avec la prestation de services. De plus, on a observé une interaction entre l’intelligence émotionnelle du fournisseur de services et la difficulté des transactions. Lorsque les transactions étaient faciles, on a observé un degré de satisfaction progressivement supérieur à chaque niveau supérieur d’intelligence émotionnelle du fournisseur de services. Lorsque les transactions étaient difficiles, on a observé un faible degré de satisfaction lorsque le niveau d’intelligence émotionnelle du fournisseur de services était faible, mais aucune différence significative concernant le degré de satisfaction entre un niveau élevé et un niveau moyen d’intelligence émotionnelle chez le fournisseur de services. [Traduction libre]

Kearney, T., G. Walsh, W. Barnett, T. Gong, M. Schwabe et K. Ifie (2017). « Emotional intelligence in front-line/back-office employee relationships », Journal of Services Marketing, vol. 31, n^o 2, p. 185-199. https://doi.org/10.1108/JSM-09-2016-0339

• L’orientation du personnel de vente à l’égard de la clientèle influe directement sur le rendement organisationnel lié aux clients; cette relation est modérée par l’intelligence émotionnelle du personnel de vente. [Traduction libre]
• L’intelligence émotionnelle du personnel de vente influe aussi directement sur la civilité du personnel administratif à l’égard de la clientèle. [Traduction libre] 
• L’intelligence émotionnelle du personnel administratif modère le lien qui existe entre l’intelligence émotionnelle du personnel de vente et la civilité du personnel administratif.  
• La civilité du personnel administratif influe à son tour sur le rendement organisationnel lié à la clientèle. [Traduction libre]  

Miao, C., R.H. Humphrey et S. Qian (2017). « A meta-analysis of emotional intelligence and work attitudes », Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 90, n^o 2, p. 177 202. https://doi.org/10.1111/joop.12167

• Les niveaux élevés d’intelligence émotionnelle sont également associés à divers résultats interpersonnels, notamment une plus grande collaboration (Schutte et al., 2001), de meilleures relations interpersonnelles (Lopes et al., 2004; Lopes, Salovey et Straus, 2003) et une plus grande satisfaction relationnelle (Lopes et al., 2003; Malouff, Schutte et Thorsteinsson, 2014). [Traduction libre]

Schutte, N.S., et N.M. Loi (2014). « Connections between emotional intelligence and workplace flourishing », Personality and Individual Differences, vol. 66, p. 134-139. https://doi.org/10.1016/j.paid.2014.03.031

• Les réponses de 319 travailleurs adultes recrutés aux États-Unis et en Australie ont révélé que les niveaux d’intelligence émotionnelle supérieurs étaient significativement liés à une meilleure santé mentale, à un meilleur engagement professionnel, à un degré de satisfaction supérieur à l’égard du soutien social au travail et à un sentiment de pouvoir accru au travail. [Traduction libre]

Maqbool, R., Y. Sudong, N. Manzoor et Y. Rashid (2017). « The impact of emotional intelligence, project managers’ competencies, and transformational leadership on project success: An empirical perspective », Project Management Journal, vol. 48, n^o 3, p. 58 75. https://doi.org/10.1177/875697281704800304

• 1) L’intelligence émotionnelle a une incidence positive directe sur la réussite des projets, 2) les compétences des chargés de projet ont une incidence positive directe sur la réussite des projets et 3) le leadership transformationnel des chargés de projet a une incidence positive directe sur la réussite des projets. Par conséquent, la réussite d’un projet n’est pas tributaire uniquement de l’utilisation d’équipement ou de matériel de pointe ou des dernières inventions; elle dépend aussi du personnel et de ses comportements et compétences, qui en constituent les principaux moteurs. [Traduction libre]

Incidence de la santé mentale et du bien-être sur l’engagement et la productivité 

Messages clés découlant des études de recherche 

• Les employés en bonne santé physique, mentale et émotionnelle sont mieux en mesure de demeurer productifs pendant de plus longues périodes.
• Les employés travaillant dans un milieu affichant un faible niveau de santé psychosociale ont tendance à obtenir des résultats plus négatifs sur le plan de la santé et à connaître une réduction de leur niveau de productivité et d’engagement au travail.
• Lorsque les employés se sentent appuyés par l’organisation, leur sentiment de bien-être s’améliore, de même que leur rendement, et leur absentéisme et le roulement de personnel diminuent.    

Statistiques connexes

• Chaque année, au moins un Canadien sur cinq éprouvera un problème de santé mentale ou souffrira d’une maladie mentale, et 50 % des Canadiens éprouveront un problème de santé mentale ou souffriront d’une maladie mentale avant l’âge de 40 ans.⁵
• Dans le cadre d’une enquête menée en 2017, 34 % d’un groupe de plus de 1 000 travailleurs canadiens ont déclaré que le stress professionnel constituait la principale source de leur problème de santé mentale ou de leur maladie mentale.⁶

Citations intégrales des chercheurs

Bajorek, Z., et J. Holmes (2020). Health and wellbeing interventions in healthcare: A rapid evidence review, Institute for Employment Studies, p. 1 27. https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/556.pdf

• West et Dawson (2012) ont souligné l’importance du bien-être et de l’engagement des employés ainsi que les répercussions sur les résultats pour les patients révélant que… [les] niveaux élevés de bien-être et d’engagement étaient associés à des cotes de satisfaction des patients et de qualité du service significativement plus élevées et à des taux de mortalité et d’infection plus faibles. [Traduction libre]

Adams, J.M. (2019). « The value of worker well-being », Public Health Reports, vol. 134, no 6, p. 583 586. https://doi.org/10.1177/0033354919878434 

• La recherche a démontré que les employés qui sont en bonne santé physique, mentale et émotionnelle sont plus susceptibles que ceux qui ne le sont pas d’obtenir un rendement optimal au travail. [Traduction libre]

Vecchio, N., P. Schuffham et H. Whiteford (2010). « Using the interaction of mental health symptoms and treatment status to estimate lost employee productivity », Australian and New Zealand Journal of Psychiatry, vol. 44, n^o 2, p. 151 161. https://doi.org/10.3109/00048670903393605 

• Le traitement des troubles mentaux qui abaisse les niveaux de symptômes à de faibles valeurs K6 rapproche la productivité des employés de celle des personnes asymptomatiques n’ayant aucun antécédent de trouble mental (écart de productivité de 6,4 % entre les groupes). [Traduction libre]

Ramkissoon, A., P. Smith et J. Oudyk (2019). « Dissecting the effect of workplace exposures on workers’ rating of psychological health and safety », American Journal of Industrial Medicine, vol. 62, n^o 5, p. 412-421. https://doi.org/10.1002/ajim.22964

• Une santé et une sécurité psychosociales médiocres ont été associées à des résultats négatifs sur la santé des travailleurs ainsi qu’à des répercussions sur la productivité au travail en raison d’une diminution de l’engagement des employés et d’un moindre partage de la résolution des problèmes.^{7, 8} [Traduction libre]

Eisenberger, R., G.P. Malone et W.D. Presson (2016). « Optimizing perceived organizational support to enhance employee engagement », Society for Human Resource Management and Society for Industrial and Organizational Psychology, p. 2-22. https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/special-reports-and-expert-views/Documents/SHRM-SIOP%20Perceived%20Organizational%20Support.pdf

• La recherche fondée sur des données probantes montre systématiquement que [le soutien organisationnel perçu] est lié à une amélioration du bien-être et du rendement des employés ainsi qu’à une diminution de l’absentéisme et du roulement de personnel. [Traduction libre]

Deloitte Development LLC (2019). Les programmes de santé mentale en milieu de travail : une valeur ajoutée pour les employés et les employeurs, p. 1-36. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/about-deloitte/ca-fr-about-blueprint-for-workplace-mental-health-final-aoda.pdf

• Figure 1. Coûts estimatifs des problèmes de santé mentale en milieu de travail au Canada. Les coûts indirects annuels liés à la perte de productivité en dollars canadiens sont de 6 milliards de dollars. 
• Figure 2. Les problèmes de santé mentale engendrent des coûts directs et indirects. Coûts indirects : absentéisme, présentéisme (rendement sous-optimal et incapacité au travail), rotation du personnel. 
• D’après une étude comparative du rendement des actions de sociétés de l’indice S&P 500 affichant une note élevée en ce qui concerne la santé et le bien-être des employés (en raison des programmes connexes qui leur sont offerts en milieu de travail), la valeur des actions a augmenté de 235 %, comparativement à 159 % pour l’ensemble des sociétés de l’indice S&P 500 sur une période de six ans. 

Susaki, N., R. Kuroda, K. Tsuno et N. Kawakami (2020). « Workplace responses to COVID-19 associated with mental health and work performance of employees in Japan », Journal of Occupational Health, vol. 62, n^o 1. https://doi.org/10.1002/1348-9585.12134

• Les mesures prises au travail peuvent favoriser et préserver la santé mentale et le rendement professionnel des employés pendant la pandémie de COVID-19. L’association positive entre le nombre de mesures prises et la crainte et l’inquiétude relatives au virus de la COVID-19 pourrait refléter le fait que la prise de mesures a suscité une plus grande prise de conscience du virus chez les employés. [Traduction libre]

Ott-Holland, C.J., W.J. Shepherd et A.M. Ryan (2019). « Examining wellness programs over time: Predicting participation and workplace outcomes », Journal of Occupational Health Psychology, vol. 24, n^o 1, p. 163-179. DOI : 10.1037/ocp0000096

• Le soutien organisationnel perçu permet de prédire de façon positive la participation aux programmes de mieux-être des employés […] La participation aux programmes de mieux-être des employés (notamment à des évaluations de l’état de santé, à des plans de mieux-être personnalisés et à des consultations avec des conseillers en matière de santé et des conseillers en mode de vie) permet de prédire des taux de rendement supérieurs et un plus faible taux de roulement (volontaire et involontaire) du personnel un an plus tard. [Traduction libre]

Allen, R., F. Watt, B. Jansen, E. Coghlan et E.A. Nathan (2017). « Minimising compassion fatigue in obstetrics/gynaecology doctors: Exploring an intervention for an occupational hazard » Australasian Psychiatry, vol. 25, n^o 4, p. 403-406. DOI : 10.1177/1039856217700776

• Les interventions de groupe menées par des professionnels de la santé mentale pourraient atténuer les symptômes de surmenage, les traumatismes transmis par personne interposée et l’usure de compassion chez les travailleurs de la santé. [Traduction libre]

Bronkhorst, B., et B. Vermeeren (2016). « Safety climate, worker health and organizational health performance: Testing a physical, psychosocial and combined pathway », International Journal of Workplace Health Management, vol. 9, n^o 3, p. 270-289. https://doi.org/10.1108/IJWHM-12-2015-0081

• Le climat de sécurité psychosociale perçu permet de prédire un faible taux d’absentéisme par le biais de ses effets négatifs sur l’épuisement émotionnel. [Traduction libre]

Comment les politiques et les programmes favorisant la sécurité psychologique protègent la réputation de l’entreprise et améliorent le recrutement et le maintien en poste

Messages clés découlant des études de recherche 

• Les milieux de travail qui ne favorisent pas la sécurité psychologique des employés peuvent entraîner une hausse du nombre de demandes d’indemnisation liées à l’intimidation, au harcèlement, à la violence, à la pression du travail et à l’épuisement émotionnel. 
• Les travailleurs qui se sentent en bonne santé et en sécurité au travail sont plus susceptibles de s’engager envers leur employeur.
• Les pratiques liées aux ressources humaines qui préconisent et protègent la santé et la sécurité psychologiques au travail favorisent le maintien en poste.  

Citations intégrales des chercheurs

Braedley, S., P. Owusu, A. Przednowek et al. (2018). « We’re told, ‘suck it up’: Long-term care workers’ psychological health and safety », Ageing International, vol. 43, p. 91-109. https://doi.org/10.1007/s12126-017-9288-4

• Les milieux de travail ont tendance à traiter les problèmes de santé mentale des travailleurs à l’aide de ce que LaMontagne et al. (2014) décrivent comme étant des interventions secondaires ou amélioratives qui visent à aider les travailleurs à faire face aux problèmes, et/ou comme étant des interventions tertiaires qui encouragent la réadaptation à la suite d’un préjudice (p. 133). La plupart des employeurs comptent sur les programmes d’aide aux employés qui offrent des services de counseling ou de psychologie individuels (Page et al. 2013). Ces mesures ne contribuent pas à l’amélioration de la prévention primaire qui a pour but de « diminuer les facteurs de stress professionnel à la source » (ibid), même si les revues systématiques ont démontré maintes et maintes fois que ces mesures constituent les interventions les plus efficaces (Egan et al. 2007; Martin et al. 2009; Tan et al. 2014). [Traduction libre]

Geisler, M., H. Berthelsen et T. Muhonen (2019). « Retaining social workers: The role of quality of work and psychosocial safety climate for work engagement, job satisfaction, and organizational commitment », Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, vol. 43, n^o 1, p. 1-15. https://doi.org/10.1080/23303131.2019.1569574

• Dans notre modèle, nous avons constaté que [le climat de sécurité psychosociale] était […] un prédicteur important de la satisfaction au travail [déterminée par les auteurs et attestée comme étant un élément essentiel du maintien en poste]. [Traduction libre]

Bailey, T.S., M.F. Dollard, S.S. McLinton et P.A.M. Richards (2015). « Psychosocial safety climate, psychosocial and physical factors in the aetiology of musculoskeletal disorder symptoms and workplace injury compensation claims », Work & Stress, vol. 29, n^o 2, p. 190 211. https://doi.org/10.1080/02678373.2015.1031855

• Les législateurs et les décideurs en matière de santé et de sécurité au travail doivent savoir qu’outre les exigences physiques, les facteurs habituellement associés au risque de demandes d’indemnisation pour stress mental (p. ex. harcèlement, intimidation et violence) peuvent aussi se traduire par des problèmes de santé physique et des demandes d’indemnisation pour accident du travail. [Traduction libre]

Amponsah-Tawiah, K., et J. Mensah (2016). « Occupational health and safety and organizational commitment: Evidence from the ghanaian mining industry », Safety and Health at Work, vol. 7, n^o 3, p. 225-230. https://doi.org/10.1016/j.shaw.2016.01.002

• Cette étude a permis de constater qu’il existe un lien positif et important entre la gestion de la santé et de la sécurité au travail et l’engagement affectif, normatif et continu. Par ailleurs, les résultats obtenus ont révélé la forte incidence de la santé et de la sécurité au travail sur l’engagement affectif, normatif et continu. [Traduction libre]
• Les gestionnaires du secteur minier ghanéen doivent reconnaître le fait que les travailleurs qui se sentent en bonne santé et en sécurité dans l’exécution de leurs tâches développent un attachement émotionnel et un sens du devoir envers leur employeur et qu’ils sont vraisemblablement engagés à l’égard de ce dernier. Les employés ne deviennent pas soudainement engagés envers leur employeur; ils s’attendent plutôt à ce que la direction prenne d’abord en compte leurs besoins en matière de santé et de sécurité en adoptant des mesures stratégiques saines et sensées. [Traduction libre]

Imna, M., et Z. Hassan (2015). « Influence of human resource management practices on employee retention in maldives retail industry », International Journal of Accounting, Business and Management, vol. 3, n^o 1, p. 54-87. https://www.researchgate.net/profile/Malik-Osama-2/publication/346900574_hr_policies/links/5fd1e6ea92851c00f8627360/hr-policies.pdf

• Cette étude vise avant tout à évaluer l’incidence des pratiques de gestion des ressources humaines sur le maintien en poste des employés dans le secteur du commerce de détail des Maldives. Les objectifs qui en découlent sont les suivants :
  • examiner l’effet de l’avancement professionnel sur le maintien en poste des employés;
  • examiner l’effet de l’évaluation du rendement sur le maintien en poste des employés;
  • examiner l’effet de la formation et du perfectionnement sur le maintien en poste des employés;
  • examiner l’effet des récompenses et de la rémunération sur le maintien en poste des employés;
  • examiner l’effet de l’adoption de [mesures en matière de] santé et de sécurité au sein des organisations sur le maintien en poste des employés. [...] [Traduction libre]
• Conclusion […] La santé et la sécurité ont une incidence positive et importante sur le maintien en poste des employés. [Traduction libre]

Comment la résilience et la capacité de rebondir face aux facteurs de stress professionnel se traduisent par une réduction de l’absentéisme et une amélioration du rendement

Les études organisationnelles examinent souvent l’aspect théorique de la résilience en milieu de travail, tant chez les employés que dans les organisations, mais elles font abstraction de l’aspect empirique. Cependant, certaines études, même si elles sont surtout fondées sur des données déclarées par les intéressés, ont examiné le lien qui existe entre la résilience et le stress professionnel. Les chercheurs ont constaté que la résilience aide les employés à mieux faire face aux situations difficiles et qu’elle peut être renforcée lorsque les employés reçoivent du soutien de leur employeur.

Messages clés découlant des études de recherche

• Les travailleurs qui ont un niveau de résilience élevé sont plus productifs et s’absentent moins souvent que ceux qui ont un niveau de résilience moins élevé. 
• Les employés qui ont accès à des ressources sont plus engagés et plus enthousiastes à l’égard de leur travail et plus persévérants face aux difficultés et aux obstacles. 
• Les employés qui ont plus de résilience réagissent mieux face au stress, même dans des situations professionnelles difficiles.

Statistiques connexes 

• Les travailleurs qui ont un niveau élevé de résilience présentent des taux de dépression, d’absentéisme et de perte de productivité de 10 à 20 % plus faibles que les autres travailleurs.

Citations intégrales des chercheurs

Yasaswi, N.W., et C. Arambepola (2020). « High resilience leads to better work performance in nurses: Evidence from South Asia », Journal of Nursing Management, vol. 28, n^o 2, p. 342 350. https://doi.org/10.1111/jonm.12930

• Le score total obtenu sur l’échelle de résilience a démontré des corrélations importantes et très positives avec tous les sous-domaines du rendement du personnel infirmier ainsi qu’avec le rendement global (p < 0,05). Dans un modèle de régression linéaire, six sous-échelles sur sept de l’échelle de résilience ont permis de prédire un écart de 70,5 % du rendement au travail. [Traduction libre]
• Un niveau de résilience élevé au travail est associé à un meilleur rendement professionnel chez les membres du personnel infirmier. [Traduction libre]

Cooper, C.L., et S. Cartwright (1994). « Healthy mind; Healthy organization—A proactive approach to occupational stress », Human Relations, vol. 47, n^o 4, p. 455-471. https://doi.org/10.1177/001872679404700405

• Pour les organisations, les coûts du stress se traduisent par une hausse des dépenses en soins de santé, le versement d’indemnités, la perte de productivité et le roulement du personnel. [Traduction libre]

Shatté, A., A. Perlman, B. Smith et W.D. Lynch (2017). « The positive effect of resilience on stress and business outcomes in difficult work environments », Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol. 59, n^o 2, p. 135-140. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000000914

• On a constaté que les taux de résilience élevés ont un effet bénéfique sur la perception des travailleurs à l’égard du stress, sur leurs réactions psychologiques au stress et sur les comportements professionnels liés au stress, peu importe les difficultés liées au milieu de travail. Dans des milieux de travail particulièrement difficiles, les travailleurs qui présentent un niveau de résilience élevé semblent capables d’éviter de s’absenter et d’être plus productifs que les travailleurs présentant un faible niveau de résilience. [Traduction libre]
• À l’instar des constatations d’autres études de recherche, la présente étude a permis de constater qu’il existe un lien positif indépendant entre la résilience psychologique et les huit résultats professionnels visés. Par ailleurs, l’effet positif de la résilience est demeuré significatif indépendamment des milieux de travail, et ce, de façon uniforme pour tous les résultats observés. Comme l’illustre la figure 1 A–H, les personnes qui avaient un faible niveau de résilience ont déclaré avoir obtenu de pires résultats psychologiques et professionnels tant dans les milieux de travail très stressants que dans les milieux peu stressants. Un niveau de résilience élevé se traduit de façon plus notable par une diminution de 10 à 20 % de la probabilité d’une dépression, d’une absence ou d’une perte de productivité. [Traduction libre] 

Bakker, A.B. (2017). « Strategic and proactive approaches to work engagement », Organizational Dynamics, vol. 46, n^o 2, p. 67-75. DOI :10.1016/j.orgdyn.2017.04.002

• Les employés qui font preuve d’engagement « ont une foule de ressources » dont ils peuvent tirer parti au travail. Ils sont enthousiastes à l’égard de leur travail, ils s’investissent dans leurs activités professionnelles et ils sont persévérants face aux difficultés et aux obstacles. En outre, la recherche menée au cours de la dernière décennie a produit de solides données probantes en faveur de la notion voulant que l’engagement mène à des résultats organisationnels importants, notamment la créativité et l’innovation, la satisfaction de la clientèle, les résultats financiers positifs et une diminution du taux d’absentéisme attribuable à la maladie. [Traduction libre]

Gestion solidaire du rendement, y compris le renforcement de l’esprit d’équipe et le soutien individuel aux employés

Messages clés découlant des études de recherche

• Lorsque les employés se sentent appuyés au travail, les taux d’absentéisme et de roulement du personnel diminuent, et leur bien-être et leur rendement augmentent. 
• Lorsque la direction adopte de bonnes pratiques en matière de santé et de sécurité psychologiques, les employés se sentent davantage motivés.  
• Lorsque les gestionnaires mettent en œuvre des pratiques en matière de santé et de sécurité psychologiques, les employés « subalternes » se sentent plus à l’aise d’effectuer des changements. 
• Les employés se sentent plus liés à leur employeur lorsqu’ils ont l’impression d’être appuyés, que leur contribution est valorisée et que leur employeur se soucie de leur bien-être. 

Citations intégrales des chercheurs

Eisenberger, R., G. P. Malone et W.D. Presson (2016). Optimizing perceived organizational support to enhance employee engagement, Society for Human Resource Management et Society for Industrial and Organizational Psychology, p. 2-22. https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/special-reports-and-expert-views/Documents/SHRM-SIOP%20Perceived%20Organizational%20Support.pdf

• Il a été démontré que le soutien organisationnel perçu (SOP), soit la perception de l’employé voulant que l’organisation pour laquelle il travaille valorise sa contribution professionnelle et se soucie de son bien-être, procure des avantages importants pour les employés et les employeurs. Par exemple, des études ont permis de constater que les employés chez qui le taux de SOP était élevé éprouvaient moins de stress professionnel […], étaient plus enclins à retourner au travail plus rapidement à la suite d’un préjudice […] [et] qu’un taux de SOP élevé est positivement associé au rendement (Kurtessis et al., 2015; Rhoades et Eisenberger, 2002). [Traduction libre]

Slemp, G.R., M.L. Kern, K.J. Patrick et R.M. Ryan (2018). « Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review », Motivation and Emotion, vol. 42, p. 706-724. DOI : https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y

• Le soutien à l’autonomie de la part des dirigeants fait référence à un ensemble de comportements de supervision qui, en théorie, favorisent la motivation autodéterminée chez les employés, voire leur bien-être et leur rendement […] Les résultats obtenus ont révélé une forte corrélation positive entre le soutien à l’autonomie de la part des dirigeants et la motivation à travailler de façon autonome […] [et] que le soutien à l’autonomie de la part des dirigeants est positivement associé aux besoins fondamentaux, au bien-être et aux comportements professionnels constructifs, et négativement associé à la détresse. [Traduction libre]

Bindl, U.K. (2019). « Work-related proactivity through the lens of narrative : Investigating emotional journeys in the process of making things happen », Human Relations, vol. 72, n^o 4, p. 615 645. https://doi.org/10.1177/0018726718778086

• Pour que la croissance et le perfectionnement soient présents dans un milieu de travail, il est important que les « superviseurs soient ouverts aux suggestions des travailleurs face aux nouvelles occasions et aux nouveaux enjeux ». Pour les employés subalternes, le soutien de la direction est essentiel. Ces travailleurs ont besoin de « la rétroaction de leurs gestionnaires pour effectuer des changements, et ils ont déclaré des taux élevés d’émotions négatives en lien avec la façon dont les autres percevaient, appuyaient et approuvaient leurs initiatives. » (P. 640) [Traduction libre]
• Étant donné que les émotions négatives sont plus souvent associées à la prise de nouvelles initiatives, le soutien des superviseurs est essentiel non seulement à la réussite, mais aussi au bien-être de ces employés tout au long du processus. [Traduction libre]

Kurtessis, J.N., R. Eisenberger, M.T. Ford, L.C. Buffardi, K.A. Stewart et C.S. Adis (2017). « Perceived organizational support: A meta-analytic evaluation of organizational support theory », Journal of Management, vol. 43, n^o 6, p. 1854-1884. https://doi.org/10.1177/0149206315575554

• Les résultats obtenus laissent entendre que [le soutien organisationnel perçu] joue un rôle central dans la relation employé-employeur et qu’il a des implications importantes quant à l’amélioration du bien-être des employés et de leur attitude à l’égard de l’organisation. [Traduction libre]

Lacerenza, C.N., D.L. Reyes, S.L. Marlow, D.L. Joseph et E. Salas (2017). « Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis », Journal of Applied Psychology, vol. 102, n^o 12, p. 1686-1718. DOI :10.1037/apl0000241

• Les employés qui perçoivent un niveau élevé de soutien organisationnel se montrent davantage motivés et intéressés à l’égard de leur formation, car ils croient que leur employeur leur fournira le soutien dont ils auront besoin pour mettre cette formation en application dans leur travail. [Traduction libre]

Pitichat, T., R.J. Reichard, A. Kea-Edwards, E. Middleton et S.M. Norman (2018). « Psychological capital for leader development », Journal of Leadership & Organizational Studies, vol. 25, n^o 1, p. 47-62. https://doi.org/10.1177/1548051817719232 

• [Les leaders qui croient que leur employeur se soucient de leur bien-être] sont plus susceptibles de surmonter les revers qu’ils subissent à l’égard de leur perfectionnement et d’établir plusieurs parcours pour se perfectionner […] Lorsqu’il perçoit que son employeur se soucie de son opinion, un leader se sent valorisé et croit pouvoir améliorer son leadership. [Traduction libre]

Dollard, M.F., et T. Bailey (2021). « Building psychosocial safety climate in turbulent times: The case of COVID-19 », Journal of Applied Psychology, vol. 106, n^o 7, p. 951-964. https://doi.org/10.1037/apl0000939

• L’évaluation du processus a révélé que l’intervention prévue a été utile et informative, qu’elle a permis de mieux comprendre le CSP [climat de sécurité psychosocial] et les risques professionnels, et qu’elle a préparé les gestionnaires intermédiaires à l’incidence de la pandémie de COVID-19, même en présence de difficultés (73 % ont déclaré une hausse des exigences en raison des changements imprévus) […] La normalisation de la réponse en matière de santé mentale aux situations de stress chronique devrait aider les gens à prendre part aux systèmes et à communiquer régulièrement au sujet des risques pour la santé mentale. Le lien entre les impératifs externes (changements imprévus) et les réponses de l’organisation implique également que d’autres facteurs externes tels que les exigences prévues par la loi en matière de niveaux de CSP sécuritaires pourraient favoriser de futures réponses positives de la part des entreprises. Nous ne devons pas nous appuyer sur les changements imprévus pour établir un CSP. [Traduction libre]

Références

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