SOMMAIRE : Lorsqu’un employé fait l’objet de mesures d’adaptation à la suite d’une invalidité ou qu’il retourne au travail après une absence, il peut s’avérer important de se pencher sur les préoccupations ou les réactions de ses collèges pour favoriser un milieu de travail sain pour tous.

Les réactions des collègues de travail peuvent avoir une incidence importante sur le succès des mesures d’adaptation ou d’un retour au travail. Malgré l’importance de vous abstenir de communiquer des renseignements personnels au sujet d’un employé, vous pouvez aborder en privé les préoccupations de ses collègues.

Évaluer la situation

  • Qu’est-ce que les collègues de travail savent déjà ou croient savoir de la situation?

    En dépit de l’exigence de confidentialité en milieu de travail, il n’est pas rare que d’autres personnes soient au courant, du moins en partie, de la raison de l’absence d’un employé ou des mesures d’adaptation prises à son égard. Parfois, c’est l’employé qui choisit de faire connaître sa situation; parfois, ce sont ses collègues qui font des suppositions. Si la raison est liée à une maladie mentale, comme la dépression ou l’anxiété, les gens peuvent ressentir un malaise ou de la peur face aux mythes et aux stéréotypes entourant la maladie. Demandez-vous alors s’il n’y aurait pas un besoin plus large d’éducation sur la santé mentale ou de formation sur la réduction des préjugés.

  • Quelles expériences vécues par les collègues de travail pourraient être à la source de leurs préoccupations?

    Bien que l’employeur doive d’abord et avant tout faciliter le retour au travail de l’employé, cette responsabilité peut se compliquer lorsque ce retour suscite de vives réactions au sein des collègues de travail. C’est particulièrement le cas si des conflits ou des problèmes de rendement se posaient avant l’absence.

  • Quel problème les collègues de travail appréhendent-ils pour l’avenir?

    Les collègues de travail peuvent éprouver de la peur, de l’anxiété ou de la frustration s’ils ont été impliqués dans un conflit avec l’employé ou exposés à des débordements émotionnels, ou encore si leur charge de travail a été alourdie par la situation. Même non fondées, de telles craintes peuvent avoir des répercussions négatives tant sur les collègues que sur l’employé qui revient. Cherchez à comprendre exactement la nature de ces craintes.

  • Comment les collègues de travail entrevoient-ils leurs relations futures avec l’employé?

    Il se peut que les collègues de travail ne sachent pas trop comment aborder l’employé qui revient travailler. Si celui-ci éprouve de la honte, de l’embarras ou de la crainte, ces sentiments peuvent rendre les relations avec ses collègues difficiles.

À ce sujet, vous pourriez recommander à l’employé qui revient au travail la lecture du document Les discussions avec vos collègues. Il fournit quelques suggestions sur la manière de prendre en main cette situation et d’ainsi faciliter les choses pour toutes les personnes concernées

Aborder les craintes ou les préoccupations

  • Examinez la pertinence de toute crainte.

    Dans bien des cas, les craintes sont non fondées ou exagérées, mais leur impact sur les collègues de travail peut être sérieux et ne devrait pas être ignoré. Les craintes non fondées peuvent être dissipées par l’éducation. Lorsqu’elles sont le moindrement justifiées, élaborez un plan qui comprend des mesures de protection et des processus pour atténuer ou minimiser les risques.

  • Faites savoir clairement à toutes les parties prenantes ce qui constitue un comportement inapproprié.

    Qu’un employé ait ou non des problèmes de santé mentale, un comportement violent, menaçant ou harcelant ne devrait jamais être acceptable au travail. Faites participer tout le personnel à l’élaboration d’une liste de comportements précis et mesurables qui dépassent la limite de l’acceptabilité. La recherche a démontré que les personnes aux prises avec des problèmes de santé mentale ne sont pas plus susceptibles d’être violentes que l’ensemble de la population, et qu’elles sont en fait beaucoup plus susceptibles d’être elles-mêmes victimes de violence. (Source : Association canadienne pour la santé mentale)

  • Communiquez le plan d’intervention rapide pour les comportements inappropriés.

    Assurez-vous que le personnel est au courant du protocole à observer pour informer la direction de tout comportement agressif ou antisocial affiché par un employé. La direction devrait disposer d’un protocole pour intervenir lorsqu’un tel comportement est signalé. Le personnel doit avoir l’assurance que sa sécurité est importante et qu’il est protégé. Voir Prévention du harcèlement et de l’intimidation.

  • Rassurez tous les employés au sujet de leur droit inaliénable à un milieu de travail sécuritaire.

    Comme mentionné plus haut, précisez que tous les employés ont droit à un milieu de travail sécuritaire et que des processus sont en place pour assurer leur sécurité. La page Premiers soins en santé mentale fournit une série de recommandations d’ordre général sur la manière de venir en aide à une personne qui souffre possiblement d’une grave maladie mentale.

Aborder les autres problèmes touchant les collègues

  • Réglez tous les conflits existants.

    La capacité d’aborder les blessures, les malentendus, les jugements préconçus ou les craintes qui existent déjà peut être importante pour le retour au travail réussi de l’employé. Déterminez ce qui serait raisonnablement nécessaire pour que les collègues de travail progressent vers une relation de travail plus saine. Il y a une différence importante entre décider qui a raison ou tort et trouver une voie à suivre. La première option amène souvent les gens à défendre leurs positions, tandis que la seconde permet à chaque partie de « sauver la face » tout en trouvant un moyen de tourner la page sur les blessures du passé et d’adopter un nouveau comportement à l’avenir. Voir Résolution de conflit pour connaître le processus de résolution de conflit à suivre tout en préservant la dignité de chaque personne concernée.

  • Réduisez les accusations d’intimidation et de harcèlement.

    La page Interactions psychologiquement sécuritaires fournit un ensemble de ressources destinées à sensibiliser l’équipe entière au fait qu’on peut adopter, sans le savoir, des comportements qui peuvent être jugés intimidants en milieu de travail.

  • Améliorez la culture en milieu travail.

    Il se peut que les collègues n’aient pas de problèmes particuliers entre eux, mais si le milieu de travail est généralement un endroit où règnent un stress chronique, de la tension, le chaos ou de l’anxiété, vous devriez peut-être recommander une approche plus globale pour déterminer et régler les problèmes organisationnels ou systémiques, comme l’approche offerte dans Protégeons la santé mentale au travail, ou animer une séance sur la culture organisationnelle au moyen de Au programme - Culture organisationnelle. Vous pouvez également vous reporter à la page Culture organisationnelle dans laquelle des questions sont fournies pour aider à déterminer les risques potentiels et les points forts, et à trouver des idées pour créer et maintenir une culture organisationnelle psychologiquement sécuritaire.

  • Abordez la question de l’impact sur la charge de travail des collègues.

    Vous devez protéger les renseignements personnels de l’employé qui retourne au travail, mais il est tout de même raisonnable de faire participer les collègues à une discussion sur les tâches liées au travail et sur la manière dont un plan d’adaptation ou de retour progressif au travail pourrait les toucher. Par exemple, si des collègues de travail doivent accomplir certaines des tâches de l’employé qui revient au travail, vous devriez peut-être les faire participer à la coordination avec leurs responsabilités actuelles, à l’établissement des priorités ou au partage de ces tâches entre les membres de l’équipe.

  • Tenez compte de la façon dont les problèmes de rendement de l’employé peuvent avoir une incidence sur ses collègues de travail.

    Le ressentiment d’avoir à accepter ou à corriger le travail d’un collègue peut s’avérer plus nuisible qu’aurait pu l’être la tâche elle-même pour l’employé. Tenez compte de la réaction des collègues de travail lors de l’élaboration des plans d’adaptation qui les toucheront. Dans certains cas, l’employé de retour au travail peut vous donner un aperçu des réactions prévues de ses collègues de travail ainsi que des solutions de rechange qui pourraient être mieux reçues. Le fait de ne pas aborder ce facteur dans la conversation peut avoir des conséquences négatives inattendues.

  • Précisez que la collaboration professionnelle est une condition d’emploi.

    En fin de compte, les collègues et l’employé qui revient au travail doivent comprendre qu’ils ont le devoir d’agir de manière professionnelle dans leurs relations de travail et de s’abstenir de tout geste de harcèlement et de discrimination au travail. Il n’est pas nécessaire d’être amis ni de se faire confiance. La seule exigence est d’entretenir des rapports professionnels et psychologiquement sûrs. La page Inclusion et discrimination fournit un surplus d’information sur la manière d’aborder cette question.

  • Faites preuve de diligence et de constance dans la manière d’aborder les problèmes futurs.

    Permettre un comportement problématique, harcelant, discriminatoire ou agressif pour quelque raison que ce soit peut nuire à la santé mentale des personnes qui en sont victimes au travail. On a parfois tendance à « médicaliser » les problèmes de rendement ou de comportement. Bien qu’il soit nécessaire de respecter la confidentialité des renseignements médicaux personnels d’un employé, cela n’empêche pas de traiter, de façon appropriée, tout comportement inapproprié d’un employé.

Adaptation permise d’un article rédigé par Mary Ann Baynton pour l’Ontario Occupational Health Nurses Association.