RÉSUMÉ : Les conflits entre employés où l’un des deux ou les deux sont aux prises avec des problèmes de santé mentale peuvent s’avérer difficiles à régler lorsque le processus de résolution oblige les employés à discuter de leurs désaccords face à face. Un tel processus peut être intimidant ou éprouvant. Nous vous proposons ci-dessous une autre approche.

Bien que cette information puisse aider à résoudre les conflits au travail entre les employés, elle peut ne pas être suffisante pour répondre à des préoccupations plus graves en milieu de travail, comme l’intimidation, le harcèlement, les menaces de violence ou d’autres formes d’inconduite grave. Les articles Prévention du harcèlement et de l'intimidation et Prévention de la violence fournissent plus de renseignements à cet égard.

Le processus

La personne appelée à faciliter le processus de résolution de conflit peut être un gestionnaire, un représentant syndical, un conseiller en ressources humaines ou toute autre personne en mesure de faire preuve d’objectivité et ayant de bonnes aptitudes en communication. Aux fins de la présente discussion, nous utilisons le terme « facilitateur » pour décrire la personne qui supervise le processus de résolution de conflit. 

  1. Le facilitateur amorce le processus en rencontrant chacun des employés séparément pour leur expliquer le processus en entier et explorer à fond avec eux trois questions clés (décrites ci-dessous). Cette rencontre vise à déterminer ce qui, de l’avis de chacun des employés, doit être le comportement que l’autre personne doit observer à l’avenir au travail pour qu’ils soient en mesure de maintenir ou de rétablir des relations de travail professionnelles. Prenez note de toutes les suggestions proposées par les employés au cours de la rencontre dans un style impersonnel susceptible de s’appliquer aux deux parties indifféremment. Par exemple, au lieu de « Jean ne devrait plus crier », le document devrait plutôt dire « Les conversations se feront en parlant d’une voix calme et claire ».
     
  2. Le facilitateur rédige ensuite une entente raisonnable et précise qui tient compte d’autant de suggestions que possible sur lesquelles les deux employés se sont entendus. Cette entente ne doit pas chercher à porter de jugement quant à qui a raison ou qui a tort. Elle doit proposer de nouvelles façons d’interagir entre les deux parties, et celles-ci devront répondre de leur responsabilité en cas de manquement. Elle ne vise pas à modifier les fonctions et responsabilités des employés en conflit, mais plutôt à proposer des moyens pratiques et respectueux d’interagir et de communiquer de manière à ce que chaque personne sente que son point de vue est reconnu et respecté.
     
  3. L’ébauche de l’entente doit être alors présentée à chacun des employés séparément. Le facilitateur y apportera tous les changements nécessaires et raisonnables qui sont demandés.
     
  4. Une fois qu’une entente est atteinte, le facilitateur rencontre les deux employés ensemble et leur lit à haute voix les termes de l’entente. Les deux parties confirment alors par écrit qu’elles respecteront les termes de l’entente établissant un nouveau mode d’interaction. Chacun des deux employés sera soutenu dans ses efforts à cet égard, mais sera ultimement tenu responsable s’il ne parvient pas à respecter l’entente. Dans de rares cas, l’entente pourrait prévoir des mesures disciplinaires éventuelles, mais la plupart du temps, elle fournira une façon respectueuse et digne de poursuivre la relation d’une manière plus professionnelle.

Questions clés à poser par le facilitateur en privé

Lorsque le facilitateur rencontre chacun des employés en privé, il doit leur poser les questions suivantes, et veiller à ce qu’ils aient épuisé le sujet avant de passer à la question suivante. Le facilitateur peut s’assurer que les employés n’ont pas d’autres suggestions ou préoccupations à formuler en leur posant la question « Et quoi d’autre? » chaque fois qu’ils semblent avoir fait le tour de leurs doléances. Cela évite au facilitateur de résoudre un problème seulement pour en voir apparaître un autre plus tard.

  1. De quoi avez-vous besoin pour établir une relation professionnelle avec cette personne?
    La conversation devrait porter uniquement sur les comportements précis et mesurables susceptibles de permettre aux employés de travailler ensemble d’une manière professionnelle. Les opinions, suppositions et jugements exprimés par les deux employés n’ont pas leur place dans l’entente.
     
  2. Que ferez-vous différemment pour favoriser de bonnes relations de travail?
    Cette question a trait au comportement professionnel adopté par l’employé au travail et à son niveau de conscience touchant les répercussions que son comportement peut avoir sur les autres. Si l’employé affirme qu’il fait déjà tout ce qu’il peut (ce qui sous-entend qu’il n’a pas besoin de faire quoi que ce soit différemment), le facilitateur doit lui demander de préciser ce qu’il fait exactement pour entretenir de bonnes relations de travail. Sa réponse doit être traduite sous la forme de comportements précis et mesurables qui pourront alors être consignés dans l’entente. Le facilitateur devrait également amener les deux employés à réfléchir à la façon dont leurs réactions peuvent contribuer aux problèmes ou les aggraver.
     
  3. Selon vous, comment devrions-nous aborder les problèmes à l’avenir?
    Cette question permet de prévoir dans l’entente un processus pour la résolution de problèmes futurs. Elle vise notamment à préciser l’approche à adopter en cas de problème (en parler au gestionnaire, résoudre le problème soi-même, s’adresser à d’autres, etc.) ainsi que les conséquences possibles si un comportement inacceptable se reproduit ou qu’un nouveau se manifeste.

Conseils et stratégies supplémentaires à l’intention du facilitateur

  • Évitez de promettre des choses. Dites aux deux parties que tous les efforts seront faits pour trouver une solution qui permettra plus facilement à chacun de se rendre au travail, de bien travailler et de repartir avec de l’énergie à la fin de la journée.
     
  • Préservez la confidentialité. Ne répétez jamais rien de ce dont vous avez discuté en toute confiance avec l’un ou l’autre des employés. Ne faites référence qu’aux solutions sur lesquelles les deux employés se sont entendus.
     
  • Préservez la dignité de chaque personne concernée. Tout au long du processus, assurez-vous que les exigences définies dans l’entente constituent des attentes raisonnables en milieu de travail qui s’appliquent de la même façon aux deux parties et qu’elles sont conformes aux politiques en vigueur dans le milieu de travail. Les fonctions et responsabilités au travail n’ont pas à être modifiées, l’accent étant mis sur l’élaboration d’approches de communication et d’interactions personnelles et respectueuses.
     
  • Prévoyez un temps raisonnable pour l’expression des doléances. Évitez d’approuver ou de désapprouver les déclarations négatives ou dérogatoires. Soyez à l’écoute, puis réorientez la conversation vers la recherche d’entente quant aux comportements à privilégier dans l’avenir, pour éviter qu’elle ne revienne sans cesse sur la question de savoir qui a fait quoi.
     
  • Efforcez-vous de définir précisément les changements de comportements requis au travail. Liez les approches aux standards et politiques en place dans le milieu de travail. Évitez autant que possible de recourir à des approches qui s’attardent aux caractéristiques personnelles plutôt qu’à des comportements précis. À titre d’exemple, il vaut mieux demander à une personne de n’offrir que de la rétroaction positive aux membres de son équipe et de transmettre ses commentaires critiques à son superviseur en privé, plutôt que de lui demander de manifester plus de gentillesse à l’égard de ses collègues.
     
  • Évitez d’obliger quelqu’un à faire des excuses. Explorez plutôt d’autres solutions. Bien qu’elles soient souvent réclamées, les excuses forcées sont rarement efficaces si elles ne sont pas sincères et si elles ne préconisent pas la recherche de solutions permettant de changer un comportement précis. Si un employé insiste pour qu’on lui fasse des excuses, demandez-lui pour quelle raison. Poursuivez sur le même mode, en lui demandant « pourquoi » après chacune de ses réponses. Il arrive souvent qu’un employé réclame des excuses simplement pour s’assurer que l’autre employé avec qui il est en conflit ne continuera pas de faire quelque chose qui le dérange. Or, il est peu probable que d’obliger quelqu’un à présenter des excuses n’amène un changement de comportement permanent. Suggérez à la personne que pour augmenter ses chances d’obtenir le résultat souhaité, il vaut mieux amener l’autre à s’engager à changer de comportement que de l’obliger à s’excuser. Reformulez une demande d’excuses en une demande de changement de comportement.
     
  • Veillez à ce que les réponses recueillies concernent des comportements précis et mesurables (p. ex., ne pas élever la voix plus que ne le requiert une conversation normale ou éviter de faire du sarcasme).
     
  • Explorez la possibilité d’obtenir de la part de chacune des personnes impliquées dans le conflit qu’elle s’engage volontairement à adopter un comportement différent à l’égard de l’autre. Ce type de solution donne généralement des résultats plus durables que les mesures visant à imposer des changements de comportement. Dans la plupart des cas, les comportements imposés ne perdurent que lorsqu’on effectue un suivi serré à leur égard. D’une façon générale, les changements de comportement sont plus durables lorsqu’on obtient un engagement personnel de la part des personnes concernées, et ce, même dans le cas d’un changement difficile à opérer. Dans certaines situations, toutefois, cela n’est pas toujours possible.
  • Gérez les attentes lorsque les besoins déterminés sont déraisonnables (c’est-à-dire liés à l’incapacité d’une personne plutôt qu’à des comportements relatifs au travail, comme le fait pour la personne d’avoir l’air triste alors qu’elle souffre de dépression clinique). Pour découvrir des techniques permettant de guider une discussion qui concerne le rendement au travail, consultez la section Gestion du rendement encourageante.
     
  • Demandez à chacun des employés de contribuer à la recherche de solutions. Préparez ensuite une entente :
    • Dont le propos est axé sur les solutions et les comportements positifs à adopter pour l’avenir.
    • Qui évite de mentionner les comportements ou problèmes antérieurs.
    • Qui permet d’assurer que les solutions proposées sont précises et mesurables et qui établit un calendrier de suivi.
    • Qui énonce, lorsqu’il y a lieu, les mesures pertinentes à l’entente que vous devez prendre à titre de facilitateur ou que d’autres personnes doivent prendre.
       
  • Pour rédiger l’entente, utilisez des formulations inclusives qui respectent les demandes et les engagements des deux employés, et qui les aident à adhérer aux demandes précises formulées par l’autre personne. L’entente peut aussi établir l’attente que les employés doivent, de manière générale, avoir un comportement respectueux l’un envers l’autre, et préciser le processus lui-même.
     
  • Présentez l’ébauche de l’entente en privé. Permettez à chacun des employés d’examiner l’entente proposée et d’offrir de la rétroaction, le cas échéant, quant aux changements à y apporter.

Rencontre pour faire part de l’entente

Préparez chacun des employés à la rencontre en leur rappelant qu’ils n’auront rien à dire. Ils auront déjà pris connaissance du document, et en auront déjà accepté le contenu. Vous leur ferez la lecture de l’entente au complet et vous leur demanderez ensuite de s’engager à la respecter.

Après avoir passé en revue l’ébauche de l’entente, demandez à chacun des employés : « Vous engagez-vous à apporter à vos comportements les modifications demandées dans la présente entente? »

Demandez aux deux employés de convenir par écrit que si ces changements sont mis en place, chacun d’eux pourra continuer à travailler d’une manière respectueuse et professionnelle. Assurez-vous que les deux employés comprennent bien qu’ils seront soutenus dans leurs efforts pour modifier leurs comportements, mais qu’ils seront ultimement tenus responsables s’ils ne respectent pas l’entente, et ce, quel que soit leur niveau d’autorité.

 

Le programme La gestion en matière de santé mentale comporte un module gratuit sur la Gestion de conflit. Accédez à ce module pour visionner des vidéos montrant des exemples de situations ayant trait à ce processus.

Aux employés qui cherchent des moyens de résoudre eux-mêmes leurs conflits, vous pouvez suggérer la lecture de la section Idées pour la résolution des conflits au travail.

La majorité du contenu de cette page est une adaptation autorisée du guide Resolving Workplace Issues (© Mary Ann Baynton & Associates Consulting, 2011).