Faire face aux conflits – pour les leaders

Le processus de résolution de conflit présenté dans cet article s’appuie sur des lignes directrices et des techniques qui peuvent être utiles lors d’un conflit entre collègues. La démarche proposée peut être particulièrement efficace lorsque le stress ou un problème de santé mentale est en cause. Cette approche respectueuse met l’accent sur les solutions plutôt que sur le désaccord.

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Les conflits entre employés peuvent être difficiles à résoudre, surtout lorsque des problèmes de santé mentale, y compris le stress, sont présents. Comme il peut être intimidant ou éprouvant pour les employés de discuter de leurs désaccords face à face, l’approche proposée ici facilite la recherche de solutions tout en limitant la confrontation.

Cette approche ne sera peut-être pas suffisante pour aborder des infractions plus graves comme le harcèlement, la discrimination ou les menaces de violence. Consultez les articles Prévention du harcèlement et de l’intimidation et Prévention de la violence pour plus d’information.

Le processus de résolution de conflit

La personne qui dirige le processus de résolution de conflit peut être un leader, un représentant syndical, un conseiller en ressources humaines ou toute autre personne qui est capable d’objectivité et possède de bonnes aptitudes en communication. Ce processus n’exige pas de certification, mais plutôt un certain niveau d’intelligence émotionnelle et de calme. Aux fins de la présente discussion, nous utilisons le terme « facilitateur » pour décrire la personne qui dirige le processus de résolution de conflit.

Entrevues individuelles

Ce processus mise avant tout sur un engagement à trouver des solutions et à modifier les comportements plutôt qu’à trouver un coupable. Le facilitateur amorce le processus en rencontrant chacun des employés, séparément et en privé, pour expliquer le processus en entier et explorer à fond avec eux trois questions clés (décrites ci-dessous). On vise à ce que chacun des employés s’exprime sur les comportements  au travail qui lui paraissent essentiels pour arriver à maintenir ou à rétablir une relation de travail professionnelle.

Rédaction d’une entente

Le facilitateur rédige ensuite une entente raisonnable et précise qui tient compte d’autant de suggestions que possible sur lesquelles les deux employés se sont entendus. Cette entente ne devrait pas poser de jugement à savoir qui a raison ou qui a tort.

Une seule entente s’applique également aux deux parties

L’entente devrait proposer de nouvelles façons d’interagir dans lesquelles les deux parties sont responsables à parts égales. Elle ne modifie pas les fonctions et les responsabilités des employés en conflit, mais propose plutôt des moyens pratiques et respectueux d’interagir et de communiquer pour que chaque personne sente que son point de vue est reconnu et respecté.

Présentation aux parties séparément pour commentaires

L’ébauche de l’entente devrait être présentée à chacun des employés séparément pour vérifier si certains points de l’entente ne leur semblent pas acceptables et pourquoi. Assurez-vous que chaque employé comprend qu’il s’agit d’une ébauche et que l’employeur déterminera le texte final. Le facilitateur n’apportera que les changements nécessaires et raisonnables.

Examen de l’entente pour arriver à une compréhension commune

Une fois qu’une entente est atteinte, le facilitateur rencontre les deux employés ensemble et leur lit à voix haute les modalités de l’entente. Les deux parties confirment alors par écrit qu’elles respecteront les modalités de l’entente établissant un nouveau mode d’interaction. Chacun des deux employés sera soutenu dans ses efforts à cet égard, mais sera ultimement responsable en cas de manquement. L’entente indiquera les mesures qui seront prises par l’employeur en cas de non-conformité. Dans la plupart des cas, l’entente offre une façon respectueuse et digne de poursuivre la relation d’une manière plus professionnelle. Dans de rares cas, l’entente pourrait prévoir des mesures disciplinaires. 

Points à considérer avant de commencer

Appliquer la règle d’exclusion

Évaluez la possibilité que d’autres facteurs contribuent au comportement de l’une ou l’autre partie. Bien que votre objectif soit l’obtention d’un comportement respectueux en milieu de travail, il peut être nécessaire de voir si d’autres adaptations doivent être envisagées.

Planifier un suivi auprès de chaque employé tout au long du processus

Les conversations de ce genre ne sont pas faciles. Un employé peut être surpris d’entendre les allégations formulées par un collègue de travail. Réitérez que le processus vise à offrir aux employés une occasion de continuer de travailler d’une manière professionnelle, mais également respectueuse et saine, avec leur collègue. Offrez des mesures de soutien, y compris l’accès au programme d’aide aux employés le cas échéant, si l’un ou l’autre semble très tendu durant le processus.

Tenir compte des autres membres de l’équipe qui peuvent être touchés par le conflit

Tout en assurant la confidentialité du processus de résolution de conflit, vérifiez auprès des autres membres de l’équipe pour vous assurer que le conflit ne crée pas une source additionnelle de stress pour eux. Pour guider votre démarche, cherchez à comprendre ce dont chaque personne a besoin pour travailler de manière professionnelle. Si le conflit est systémique ou touche la plupart des membres de l’équipe, songez à utiliser les ressources gratuites et l’approche plus globale proposées dans l’atelier Interactions sécuritaires sur le plan psychologique.

Questions clés à poser pendant les entrevues individuelles

Lorsque le facilitateur rencontre chacun des employés en privé, il devrait leur poser les questions suivantes et leur laisser le temps d’y répondre avant de poursuivre. Le facilitateur peut réussir à obtenir d’autres suggestions ou préoccupations en demandant « Et quoi d’autre? » chaque fois que les parties semblent avoir fait le tour de la question. Cela évite au facilitateur de résoudre un problème seulement pour en voir un autre apparaître plus tard. Il est raisonnable d’accorder à l’employé le temps d’exprimer ses sentiments au sujet de la situation, mais le facilitateur devrait éviter d’exprimer son accord ou son désaccord avec l’employé et chercher plutôt à réorienter la conversation sur la recherche de solutions possibles.

  1. De quoi avez-vous besoin pour travailler de manière professionnelle avec cette personne?
    La conversation devrait porter uniquement sur les comportements précis et mesurables qui permettront aux employés de travailler ensemble d’une manière professionnelle. Les opinions, suppositions et jugements exprimés par les deux employés durant la conversation n’ont pas leur place dans l’entente. Toutes les suggestions proposées par les employés au cours de la rencontre doivent être mises par écrit dans un langage qui peut s’appliquer également aux deux parties. Par exemple, au lieu de « Jean ne devrait plus crier », le document devrait plutôt dire « Les conversations se feront sur un ton de voix calme et clair ».
  2. Que ferez-vous différemment pour favoriser de bonnes relations de travail?

    Cette question porte sur le comportement professionnel de l’employé au travail et vise à lui faire prendre conscience de l’impact qu’il peut avoir sur les autres. Par exemple, si l’employé affirme qu’il fait déjà tout ce qu’il peut et n’a pas à changer quoi que ce soit, le facilitateur doit lui demander de préciser ce qu’il fait exactement pour entretenir une bonne relation de travail. La réponse devrait être écrite sous forme de comportements précis et mesurables qui pourront faire partie de l’entente. Le facilitateur devrait également aider les deux employés à réfléchir à la façon dont leurs réactions peuvent contribuer aux problèmes ou les aggraver.

  3. Selon vous, comment devrions-nous aborder les problèmes à l’avenir?
    Cette question permet de prévoir dans l’entente un processus pour résoudre les conflits futurs. Elle sert notamment à préciser l’approche à adopter en cas de problème (en parler au gestionnaire, résoudre le problème soi-même, s’adresser à d’autres, etc.), ainsi que les conséquences possibles si un comportement inacceptable se reproduit ou qu’un nouveau se manifeste.

Conseils et stratégies supplémentaires à l’intention du facilitateur

  • Évitez de faire des promesses. Dites aux deux parties que tous les efforts seront faits pour trouver une solution qui permettra plus facilement à chacun de se rendre au travail, de bien travailler et de repartir avec de l’énergie à la fin de la journée.
  • Préservez la confidentialité. Ne répétez jamais les confidences reçues de l’une ou l’autre partie. Ne mentionnez que les solutions sur lesquelles les deux employés se sont entendus.
  • Préservez la dignité de chaque personne concernée. Tout au long du processus, assurez-vous que les exigences définies dans l’entente constituent des attentes raisonnables et égales pour les deux parties au travail, et qu’elles sont conformes aux politiques en vigueur dans l’organisation. Le processus ne doit pas toucher aux fonctions et responsabilités au travail; il met plutôt l’accent sur des modes de communication et de relation interpersonnelle respectueux.
  • Accordez un temps raisonnable pour l’expression des doléances. Évitez d’approuver ou de désapprouver les déclarations négatives ou dérogatoires. Réorientez la conversation vers la recherche d’une entente quant aux comportements à privilégier dans l’avenir au lieu de ressasser sans fin qui a fait quoi.
  • Définissez clairement les changements de comportement attendus au travail. Reportez-vous aux normes et politiques raisonnables en vigueur au travail. Évitez autant que possible les approches qui ciblent des traits personnels plutôt que des comportements. Par exemple, il vaut mieux demander à une personne d’offrir seulement une rétroaction positive aux membres de son équipe et de transmettre ses commentaires critiques à son superviseur en privé, que de lui demander de manifester plus de gentillesse à l’égard de ses collègues.
  • Évitez les excuses forcées. Explorez plutôt d’autres solutions. Bien qu’elles soient souvent réclamées, les excuses forcées sont rarement efficaces si elles ne sont pas sincères et ne mènent pas à la recherche de solutions pour changer un comportement particulier. Si un employé insiste pour qu’on lui fasse des excuses, demandez-lui pour quelle raison, et continuez à lui demander « pourquoi » après chacune de ses réponses. Des excuses forcées amènent rarement, voire jamais, un changement de comportement permanent. Suggérez à la personne que, pour augmenter ses chances d’obtenir le résultat souhaité, il vaut mieux amener l’autre à s’engager à changer de comportement que de l’obliger à s’excuser. Reformulez une demande d’excuses en une demande de changement de comportement.
  • Veillez à recueillir les réponses sous forme de comportements précis et mesurables (p. ex., ne pas élever la voix plus que ne le requiert une conversation normale, ou éviter de faire du sarcasme).
  • Obtenez de chacune des personnes un engagement volontaire à adopter un comportement différent à l’égard de l’autre. Cette approche donne généralement un résultat plus durable que si l’on exige un changement de comportement. En effet, un comportement imposé ne dure que s’il fait l’objet d’un suivi étroit. L’engagement personnel favorisera le maintien du changement, même dans le cas d’un changement difficile. 
  • Gérez les attentes lorsque les demandes sont déraisonnables. Par exemple, demander qu’un collègue cesse « d’avoir l’air triste » alors qu’il souffre de dépression clinique. S’il s’agit d’une attitude liée à une incapacité plutôt qu’à des comportements relatifs au travail, et que cela n’entraîne aucun préjudice grave à autrui, cette demande est déraisonnable. Un autre exemple serait d’exiger que tous les employés fournissent un rendement de niveau supérieur. Ce niveau est souvent l’exception et constituerait une demande déraisonnable pour la plupart des employés. Pour découvrir des techniques permettant de guider une discussion sur le rendement, consultez la section Gestion du rendement.
  • Demandez à chacun des employés de contribuer à la recherche de solutions. Préparez ensuite une entente :
    • dont le libellé met l’accent sur les solutions et les comportements positifs à adopter;
    • qui évite de mentionner les comportements ou problèmes antérieurs;
    • qui met l’accent sur des solutions précises et mesurables et établit un calendrier de suivi;
    • qui énonce les mesures pertinentes à l’entente que vous devez prendre à titre de facilitateur ou que d’autres personnes doivent prendre.
  • Rédigez l’entente dans un langage inclusif qui respecte les demandes et les engagements des deux employés. Veillez à ce qu’elle stipule que les deux personnes doivent adhérer aux demandes particulières formulées. L’entente peut aussi établir que les employés doivent, de manière générale, avoir un comportement respectueux l’un envers l’autre, et envers le processus lui-même.
  • Présentez l’ébauche de l’entente en privé. Permettez à chacun des employés d’examiner et de commenter l’entente proposée. Il revient au facilitateur de décider si des changements seront ou non inclus dans l’entente, mais l’intention est d’arriver à ce que chacune des parties s’engage à respecter l’entente. Elles y seront plus disposées si l’entente leur permet de conserver leur dignité et leur amour-propre.
  • Préparez chaque employé à la rencontre en lui rappelant qu’il n’a pas à intervenir sauf s’il souhaite faire un commentaire positif qui contribue au processus. Les deux parties auront pris connaissance du document avant la rencontre et en auront généralement accepté le contenu.
  • Lisez l’entente au complet aux employés, puis demandez à chacun d’eux : « Serez-vous en mesure d’adopter les comportements demandés dans cette entente? »
  • Demandez aux deux employés de convenir par écrit que, si ces changements sont mis en place, chacun d’eux pourra continuer à travailler d’une manière respectueuse et professionnelle. Assurez-vous que les deux employés comprennent bien qu’ils seront soutenus dans leurs efforts pour modifier leurs comportements, mais qu’ils seront tenus responsables s’ils ne respectent pas l’entente, et ce, quel que soit leur niveau hiérarchique.

Aux employés qui cherchent des moyens de résoudre eux-mêmes les conflits futurs, vous pouvez suggérer la lecture de la section Résoudre les conflits personnels.

Matériel pour la tenue d’ateliers

Atelier sur la résolution de conflit

Ce matériel des ateliers aide les leaders et les employés à préserver la dignité de toutes les parties, à éviter les excuses forcées et dépourvues de sincérité, à accroître l’engagement à améliorer les relations et à élaborer un processus pour l’imputabilité.

La majorité du contenu de cette page est une adaptation autorisée du guide Resolving Workplace Issues (© Mary Ann Baynton & Associates Consulting, 2011).

Contributors include.articlesL’équipe de Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale 2007-2021Mary Ann Baynton

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