RÉSUMÉ : Les conflits entre employés où l’un des deux ou les deux sont aux prises avec des problèmes de santé mentale peuvent s’avérer difficiles à régler lorsque les employés doivent discuter de leurs désaccords face à face. Un tel processus peut être intimidant ou éprouvant. Nous vous proposons ci-dessous une autre approche.

Cette approche peut vous aider à résoudre les conflits entre les employés, mais elle peut ne pas être suffisante pour répondre à des violations plus graves en milieu de travail, comme le harcèlement, la discrimination, les menaces de violence ou d’autres formes d’inconduite grave. Les articles Prévention du harcèlement et de l'intimidation et Prévention de la violence fournissent plus de renseignements à cet égard.

Le processus de résolution de conflit

La personne appelée à faciliter le processus de résolution de conflit peut être un leader, un représentant syndical, un conseiller en ressources humaines ou toute autre personne en mesure de faire preuve d’objectivité et ayant de bonnes aptitudes en communication. Ce processus n’exige pas de certification, mais plutôt un certain niveau d’intelligence émotionnelle et de calme. Aux fins de la présente discussion, nous utilisons le terme « facilitateur » pour décrire la personne qui supervise le processus de résolution de conflit.

  1. Entrevues individuelles : Ce processus prévoit d’abord un engagement à trouver des solutions et à modifier les comportements plutôt qu’à trouver un coupable. Le facilitateur amorce le processus en rencontrant chacun des employés séparément pour leur expliquer le processus en entier et explorer à fond avec eux trois questions clés (décrites ci-dessous). Cette rencontre vise à déterminer ce qui, de l’avis de chacun des employés, doit être le comportement que l’autre personne doit observer à l’avenir au travail pour qu’ils soient en mesure de maintenir ou de rétablir des relations de travail professionnelles.
  2. Rédaction d’une entente : Le facilitateur rédige ensuite une entente raisonnable et précise qui tient compte d’autant de suggestions que possible sur lesquelles les deux employés se sont entendus. Cette entente ne doit pas chercher à porter de jugement quant à qui a raison ou qui a tort. Elle doit proposer de nouvelles façons d’interagir entre les deux parties, et celles-ci devront répondre de leur responsabilité en cas de manquement. Elle ne vise pas à modifier les fonctions et responsabilités des employés en conflit, mais plutôt à proposer des moyens pratiques et respectueux d’interagir et de communiquer de manière à ce que chaque personne sente que son point de vue est reconnu et respecté.
  3. Une entente qui s’applique également aux deux parties : L’entente doit proposer de nouvelles façons d’interagir entre les deux parties, et celles-ci devront répondre de leur responsabilité en cas de manquement. Elle ne vise pas à modifier les fonctions et responsabilités des employés en conflit, mais plutôt à proposer des moyens pratiques et respectueux d’interagir et de communiquer de manière à ce que chaque personne sente que son point de vue est reconnu et respecté.
  4. Présentation aux parties séparément pour commentaires : L’ébauche de l’entente doit être alors présentée à chacun des employés séparément pour leur demander si certains points de l’entente ne sont pas acceptables pour eux et pourquoi. Assurez-vous que chacun des employés sait que cette version est une ébauche et que l’employeur en déterminera le texte définitif. Le facilitateur apportera au texte de l’entente les changements qu’il jugera nécessaires et raisonnables seulement.
  5. Examen de l’entente pour en arriver à une compréhension commune : Une fois qu’une entente est atteinte, le facilitateur rencontre les deux employés ensemble et leur lit à haute voix les termes de l’entente. Les deux parties confirment alors par écrit qu’elles respecteront les termes de l’entente établissant un nouveau mode d’interaction. Chacun des deux employés sera soutenu dans ses efforts à cet égard, mais sera ultimement tenu responsable s’il ne parvient pas à respecter l’entente. Dans de rares cas, l’entente pourrait prévoir des mesures disciplinaires éventuelles. Dans tous les cas, l’entente précisera la marche à suivre en cas de non-conformité. La plupart du temps, elle fournira une façon respectueuse et digne de poursuivre la relation d’une manière plus professionnelle.

Considérations avant de commencer

Appliquez la règle de l’exclusion – Évaluez la possibilité que d’autres circonstances atténuantes puissent contribuer à expliquer le comportement de l’une ou de l’autre des parties en cause. Bien que votre objectif soit de mettre l’accent sur l’obtention d’un comportement respectueux en milieu de travail, il serait peut-être bon de voir si d’autre mesures d’adaptation pourraient s’avérer nécessaires.

Assurez-vous de faire le point avec chacun des employés tout au long tu processus – Ce genre de conversations n’est jamais facile, et, dans bien des cas, un employé peut s’étonner d’entendre certaines des allégations portées contre lui par un collègue de travail. Réitérez que le but du processus est de fournir aux employés une occasion de continuer de travailler d’une manière professionnelle, mais également respectueuse et saine, avec leur collègue. Offrez des mesures de soutien, y compris l’accès à un programme d’assistance aux employés lorsque cela est disponible, si l’un ou l’autre des employés semble très tendu au fur et à mesure du processus.

Tenez compte des autres membres d’équipe qui pourraient être touchés par le conflit – Tout en assurant la confidentialité du processus de résolution de conflit, si cela est approprié, vérifiez auprès d’autres membres de l’équipe pour vous assurer que ce conflit ne crée pas une source additionnelle de stress pour eux. Le fait de comprendre ce dont chaque personne a besoin pour travailler de manière professionnelle dans un tel environnement peut contribuer à guider votre démarche pour réussir à régler le conflit, même si seulement deux personnes sont les principales parties en cause. Si le conflit est systémique ou s’il touche la plupart des membres de l’équipe, les ressources gratuites et l’approche plus globale expliquée dans Interactions psychologiquement sécuritaires pourraient vous être utiles.

Questions clés à poser pendant les entrevues individuelles

Lorsque le facilitateur rencontre chacun des employés en privé, il doit leur poser les questions suivantes, et veiller à obtenir des réponses complètes avant de poursuivre l’entrevue. Le facilitateur peut s’assurer que les employés n’ont pas d’autres suggestions ou préoccupations à formuler en leur posant la question « Et quoi d’autre? » chaque fois qu’ils semblent avoir fait le tour de leurs doléances. Cela évite au facilitateur de résoudre un problème seulement pour en voir apparaître un autre plus tard. Il est raisonnable d’accorder à l’employé le temps d’exprimer ses sentiments au sujet de la situation, mais le facilitateur doit éviter de se montrer ou non d’accord avec l’employé et doit plutôt réorienter la conversation sur la recherche de solutions possibles.

  1. De quoi avez-vous besoin pour établir une relation professionnelle avec cette personne?
    La conversation devrait porter uniquement sur les comportements précis et mesurables susceptibles de permettre aux employés de travailler ensemble d’une manière professionnelle. Les opinions, suppositions et jugements exprimés par les deux employés lors de la conversation n’ont pas leur place dans l’entente. Prenez note de toutes les suggestions proposées par les employés au cours de la rencontre dans un style qui peut s’appliquer également aux deux parties. Par exemple, au lieu de « Jean ne devrait plus crier », le document devrait plutôt dire « Les conversations se feront en parlant d’une voix calme et claire ».
  2. Que ferez-vous différemment pour favoriser de bonnes relations de travail?
    Cette question a trait au comportement professionnel adopté par l’employé au travail et à son niveau de conscience touchant les répercussions que son comportement peut avoir sur les autres. Par exemple, si l’employé affirme qu’il fait déjà tout ce qu’il peut (ce qui sous-entend qu’il n’a pas besoin de faire quoi que ce soit différemment), le facilitateur doit lui demander de préciser ce qu’il fait exactement pour entretenir de bonnes relations de travail. Sa réponse doit être traduite sous la forme de comportements précis et mesurables qui pourront alors être consignés dans l’entente. Le facilitateur devrait également amener les deux employés à réfléchir à la façon dont leurs réactions peuvent contribuer aux problèmes ou les aggraver.
  3. Selon vous, comment devrions-nous aborder les problèmes à l’avenir?
    Cette question permet de prévoir dans l’entente un processus pour la résolution de problèmes futurs. Elle vise notamment à préciser l’approche à adopter en cas de problème (en parler au gestionnaire, résoudre le problème soi-même, s’adresser à d’autres, etc.) ainsi que les conséquences possibles si un comportement inacceptable se reproduit ou qu’un nouveau se manifeste.

Conseils et stratégies supplémentaires à l’intention du facilitateur

  • Évitez de promettre des choses. Dites aux deux parties que tous les efforts seront faits pour trouver une solution qui permettra plus facilement à chacun de se rendre au travail, de bien travailler et de repartir avec de l’énergie à la fin de la journée.
     
  • Préservez la confidentialité. Ne répétez jamais rien de ce dont vous avez discuté en toute confiance avec l’un ou l’autre des employés. Ne faites référence qu’aux solutions sur lesquelles les deux employés se sont entendus.
     
  • Préservez la dignité de chaque personne concernée. Tout au long du processus, assurez-vous que les exigences définies dans l’entente constituent des attentes raisonnables en milieu de travail qui s’appliquent de la même façon aux deux parties et qu’elles sont conformes aux politiques en vigueur dans le milieu de travail. Les fonctions et responsabilités au travail n’ont pas à être modifiées, l’accent étant mis sur l’élaboration d’approches de communication et d’interactions personnelles et respectueuses.
     
  • Prévoyez un temps raisonnable pour l’expression des doléances. Évitez d’approuver ou de désapprouver les déclarations négatives ou dérogatoires. Soyez à l’écoute, puis réorientez la conversation vers la recherche d’entente quant aux comportements à privilégier dans l’avenir, pour éviter qu’elle ne revienne sans cesse sur la question de savoir qui a fait quoi.
     
  • Efforcez-vous de définir précisément les changements de comportements requis au travail. Liez les approches aux standards et politiques en place dans le milieu de travail. Évitez autant que possible de recourir à des approches qui s’attardent aux caractéristiques personnelles plutôt qu’à des comportements précis. À titre d’exemple, il vaut mieux demander à une personne de n’offrir que de la rétroaction positive aux membres de son équipe et de transmettre ses commentaires critiques à son superviseur en privé, plutôt que de lui demander de manifester plus de gentillesse à l’égard de ses collègues.
     
  • Évitez d’obliger quelqu’un à faire des excuses. Explorez plutôt d’autres solutions. Bien qu’elles soient souvent réclamées, les excuses forcées sont rarement efficaces si elles ne sont pas sincères et si elles ne préconisent pas la recherche de solutions permettant de changer un comportement précis. Si un employé insiste pour qu’on lui fasse des excuses, demandez-lui pour quelle raison. Poursuivez sur le même mode, en lui demandant « pourquoi » après chacune de ses réponses. Il arrive souvent qu’un employé réclame des excuses simplement pour s’assurer que l’autre employé avec qui il est en conflit ne continuera pas de faire quelque chose qui le dérange. Or, il est peu probable que d’obliger quelqu’un à présenter des excuses n’amène un changement de comportement permanent. Suggérez à la personne que pour augmenter ses chances d’obtenir le résultat souhaité, il vaut mieux amener l’autre à s’engager à changer de comportement que de l’obliger à s’excuser. Reformulez une demande d’excuses en une demande de changement de comportement.
     
  • Veillez à ce que les réponses recueillies concernent des comportements précis et mesurables (p. ex., ne pas élever la voix plus que ne le requiert une conversation normale ou éviter de faire du sarcasme).
     
  • Recherchez un engagement volontaire de la part de chacune des personnes à adopter un comportement différent à l’égard de l’autre. Ce type de solution donne généralement des résultats plus durables que les mesures visant à imposer des changements de comportement. Dans la plupart des cas, les comportements imposés ne perdurent que lorsqu’on effectue un suivi serré à leur égard. D’une façon générale, les changements de comportement sont plus durables lorsqu’on obtient un engagement personnel de la part des personnes concernées, et ce, même dans le cas d’un changement difficile à opérer. Dans certaines situations, toutefois, cela n’est pas toujours possible, mais la plupart des gens se croient capables d’avoir des relations de travail courtoises.
  • Gérez les attentes lorsque les demandes sont déraisonnables. Par exemple, le fait de demander à une personne de cesser « d’avoir l’air triste » alors qu’elle souffre de dépression clinique. S’il s’agit d’une attitude liée à une incapacité plutôt qu’à des comportements relatifs au travail, et que cela n’entraîne aucun préjudice grave à autrui, cette demande est déraisonnable, Un autre exemple serait d’exiger que tous les employés fournissent un rendement à un niveau supérieur. L’atteinte de ce niveau est souvent l’exception et s’avérerait une demande déraisonnable pour la plupart des employés. Pour découvrir des techniques permettant de guider une discussion qui concerne le rendement au travail, consultez la section Gestion du rendement encourageante.
  • Demandez à chacun des employés de contribuer à la recherche de solutions. Préparez ensuite une entente :
    • Dont le propos est axé sur les solutions et les comportements positifs à adopter pour l’avenir.
    • Qui évite de mentionner les comportements ou problèmes antérieurs.
    • Qui met l’accent sur des solutions précises et mesurables et qui établit un calendrier de suivi.
    • Qui énonce, lorsqu’il y a lieu, les mesures pertinentes à l’entente que vous devez prendre à titre de facilitateur ou que d’autres personnes doivent prendre.
       
  • Pour rédiger l’entente, utilisez des formulations inclusives qui respectent les demandes et les engagements des deux employés. Assurez-vous que celles-ci stipulent que les deux personnes doivent adhérer aux demandes précises formulées dans l’entente.. L’entente peut aussi établir que les employés doivent, de manière générale, avoir un comportement respectueux l’un envers l’autre, et envers le processus lui-même.
  • Présentez l’ébauche de l’entente en privé. Permettez à chacun des employés d’examiner l’entente proposée et d’offrir de la rétroaction. Il revient au facilitateur de décider si certains changements seront ou non inclus dans l’entente, mais l’intention est d’en arriver à ce que chacune des parties s’engage à respecter l’entente à l’avenir. Cela sera plus susceptible de se produire si l’entente leur permet de conserver leur dignité et leur amour-propre.

Préparez chacun des employés à la rencontre en leur rappelant qu’ils peuvent s’exprimer seulement s’ils le souhaitent et si leur commentaire est apte à favoriser le processus. Ils auront déjà pris connaissance du document, et en auront généralement accepté le contenu. Lisez l’entente au complet et demandez à chacun des employés : « Serez-vous en mesure d’apporter à vos comportements les modifications demandées dans cette entente? »

Demandez aux deux employés de convenir par écrit que si ces changements sont mis en place, chacun d’eux pourra continuer à travailler d’une manière respectueuse et professionnelle. Assurez-vous que les deux employés comprennent bien qu’ils seront soutenus dans leurs efforts pour modifier leurs comportements, mais qu’ils seront ultimement tenus responsables s’ils ne respectent pas l’entente, et ce, quel que soit leur niveau d’autorité.

Le programme La gestion en matière de santé mentale comporte un module gratuit sur la Gestion de conflit. Accédez à ce module pour visionner une vidéo montrant des exemples de situations ayant trait à ce processus. Aux employés qui cherchent des moyens de résoudre eux-mêmes leurs conflits à l’avenir, vous pouvez suggérer la lecture de la section Idées pour la résolution des conflits au travail.

La majorité du contenu de cette page est une adaptation autorisée du guide Resolving Workplace Issues (© Mary Ann Baynton & Associates Consulting, 2011).