RÉSUMÉ : Un plan pour le milieu de travail comporte des solutions spécifiques aux problèmes passés, actuels et éventuels liés au travail. La participation de l’employé à la création du plan pour le milieu de travail peut être un facteur déterminant de la motivation de ce dernier à en assurer la réussite.

Susciter la participation de l’employé dans l’élaboration de solutions

Les plans pour le milieu de travail peuvent être utilisés pour gérer les problèmes de rendement, élaborer des mesures d’adaptation, soutenir un retour au travail ou aider un employé à rester au travail. La création d’un plan pour le milieu de travail viable et réussi peut commencer par la tenue d’une conversation avec l’employé visant à répondre à trois questions primordiales :

Vous pouvez visionner une simulation de cette stratégie à Gestion du retour au travail.

Comment puis-je vous aider à réussir au travail?

Cherchez à cerner tous les éléments qui influeront sur la capacité de l’employé d’être productif au travail, tels que les suivants :

  • Heure d’arrivée
  • Pauses
  • Recyclage nécessaire
  • Réorientation et réintégration dans le lieu de travail, au besoin
  • Augmentation graduelle du nombre d’heures ou de journées de travail si le manque d’énergie est en cause
  • Tâches dont l’employé est sûr de pouvoir mener à bien
  • Changements ou modifications aux tâches
  • Changements ou modifications aux communications, notamment aux directives, instructions et rétroactions
  • Présence aux réunions, événements à l’extérieur ou rencontres sociales

Qu’allez-vous faire pour veiller à ce que ce plan soit réussi pour vous?

Encouragez l’employé à prendre en main son propre bien-être au travail. Incitez-le à trouver lui-même des idées pour y parvenir. Voici des exemples de réponses fournies par les employés :

  • Je m’engage à prendre mon heure de dîner au lieu de rester à mon bureau, parce que je sais que je pourrai alors être plus productif pendant l’après-midi.
  • Je ne vais pas pleurer à mon bureau. Je vais m’éloigner pendant quelques minutes, me calmer, puis revenir.
  • Je vais noter les directives par écrit, au lieu de les redemander constamment.
  • Je ne vais pas parler quand je suis en colère. Je vais attendre d’avoir retrouvé mon calme avant de répondre.

Comment allons-nous aborder les problèmes dans l’avenir d’une manière qui est saine pour vous?

Cette question est posée dans l’intention de déterminer comment vous pouvez le mieux dialoguer avec l’employé quand :

  • Vous croyez que l’employé ne se sent peut-être pas bien.
    Bien des superviseurs peuvent ne pas être à l’aise quand il s’agit d’approcher un employé qui leur donne l’impression d’être aux prises avec un problème de santé mentale. Il se peut que l’employé ne soit simplement pas dans son assiette ce jour-là. Lui adresser la parole selon l’une des façons qu'il a préconisées auparavant peut contribuer à ce que chacun de vous se sente nettement plus à l’aise.

    Exemple : L’employé avait proposé que le superviseur lui dise : « Vous n’avez pas l'air dans votre état normal, aujourd’hui. Vous allez bien? »
    La répétition mécanique des mots a moins d’importance que la prise de conscience mutuelle que vous les avez dits comme demandé en raison de la sollicitude que vous ressentez pour l’employé.

  • Le plan n'est pas mis en œuvre de la manière qui avait été convenue.

    Les premiers temps suivant l’élaboration du plan pour le milieu de travail sont habituellement idylliques; c’est une période où tout le monde fait de son mieux pour qu’il soit couronné de succès. Le moment viendra très probablement où un défi surgira et où un accord convenu au préalable par écrit sur le processus à adopter avec l’employé permettra de composer plus facilement avec la situation.

    Exemple : Le plan pour le milieu de travail prévoyait une rencontre de dix minutes toutes les deux semaines afin que l’employé puise discuter avec son superviseur de comment ça se passait au travail. Il avait été convenu à l’avance que l’une ou l'autre partie pourrait demander une prolongation de la discussion si la mise en œuvre de l’une des mesures (touchant à une tâche ou à un comportement) n’était pas conforme à l’accord convenu. Cette précaution a permis d’assurer que les rencontres de dix minutes ne se transforment pas en séances d’une heure de façon répétée. Elle a également fourni aux deux parties l’occasion de passer en revue chaque section du plan pour le milieu de travail en vue de déterminer si elles le mettaient en œuvre comme convenu.

  • La gestion du rendement soulève des problèmes.
    Discuter avec l’employé de la manière dont la rétroaction corrective ou critique peut être apportée avant qu’un problème ou une difficulté ne survienne favorise un dénouement positif.

    Exemple : L’employé a demandé à ce que toute rétroaction importante ait lieu en privé et qu’elle soit accompagnée d'un renforcement positif. Pour obtenir d’autres exemples ou de plus amples renseignements, voyez Gestion du rendement.

Fixer des objectifs précis et mesurables

  • Envisagez de procéder à des évaluations périodiques avec l’employé. Cela permettra d’avoir une mesure objective de son rendement, d’évaluer sa charge de travail et d’établir les priorités.
    Le formulaire Évaluation de la productivité est une ressource que vous pouvez utiliser pour cibler une ou des tâches dont l’exécution pourrait nuire à la productivité en en faire le suivi.
    L’outil Promotion de la réussite du personnel est une ressource que vous pouvez utiliser lorsqu’il existe des préoccupations complexes liées à la capacité psychologique ou cognitive de l’employé
  • Assurez-vous que les objectifs sont précis, mesurables, assortis de délais déterminés et liés au travail.
    Veillez à ce que les premiers objectifs soient atteignables compte tenu du bien-être actuel de l’employé. Augmentez progressivement les objectifs de sorte à permettre à l’employé de remporter de petites victoires, qui sont de loin préférables aux grandes défaites.

    Exemple : Si l’employé travaille dans le domaine des ventes et que ses résultats se situent loin derrière les cibles standards, pensez à établir des cibles raisonnablement supérieures aux résultats qu’atteint actuellement l’employé, sans viser d’emblée la cible standard.
  • Appliquez ces principes même lorsque les objectifs ne sont pas en lien avec le travail.

    Exemple : Si un employé qui parvenait difficilement à gérer ses émotions dans les réunions d’équipe se propose d’avoir une attitude plus positive, vous pouvez l’aider en rendant cet objectif beaucoup plus précis et plus mesurable. Vous pouvez notamment vous entendre pour que toute rétroaction critique soit donnée en privé et que seule la rétroaction positive soit fournie dans le contexte d’un groupe.
  • Assurez-vous d’être en mesure d’évaluer la réussite de l’employé en regard des objectifs établis sans laisser place à de mauvaises interprétations.
  • Donnez du renforcement positif ou de la rétroaction constructive lorsqu’il est justifié de le faire.

Importance du suivi lorsque la santé mentale est en cause

Il peut être difficile et épuisant émotionnellement de faire face à des problèmes sur les lieux de travail. Lorsque vous avez eu une conversation ardue et que vous croyez avoir trouvé une solution, vous éprouverez sans doute un véritable soulagement. C’est alors tentant de considérer l’affaire close. En réalité cependant, la situation peut vous échapper à nouveau... et c’est le cas la plupart du temps.

  • De nouveaux problèmes peuvent surgir ou d’anciens problèmes peuvent refaire surface. Nous n’évitons plus de parler de rechute dans le cadre d’un traitement de désintoxication ni lors de la réapparition de nombreuses maladies mentales. Il s’agit plutôt pour nous de planifier l’approche la plus saine possible en cas de récidive du problème, afin que la rechute soit de courte durée et non pas un obstacle au rétablissement. De la même manière, vous devriez admettre que les facteurs de stress au travail peuvent conserver une emprise sur l’employé.

    Les erreurs de communication qui ont pu contribuer aux problèmes pourraient se reproduire encore, les stratégies d’adaptation peuvent présenter des lacunes et les compétences sont peut-être un peu émoussées. Si vous refusez de voir les embûches jusqu’à ce qu’une nouvelle crise se déclare, le problème original pourrait s’aggraver et le processus, perdre sa crédibilité.

  • Consignez-le par écrit. L’un des moyens d’éviter des complications subséquentes consiste à transposer par écrit toute entente conclue avec l’employé. Dans certains cas, vous voudrez même demander la contribution de l’employé pour formuler le document qui sera utilisé. De cette façon, lorsque l’employé examinera son document plus tard, il tendra davantage à y voir le but qui était recherché aussi bien que le plan en soi.

  • Programmez le suivi à effectuer. Voici une autre attitude d’importance critique permettant de réduire et de résoudre les problèmes ultérieurs : programmer un suivi à effectuer après toute mesure difficile que vous avez dû prendre (conversation ardue, plan élaboré pour le milieu de travail ou pour le retour au travail, résolution d’un conflit ou mise en œuvre d’aménagements complexes). Cela vous permet d’assurer un suivi et de faire les rajustements nécessaires, lesquels vous aideront à obtenir un succès durable. Plus la situation est complexe, plus la date de suivi doit être rapprochée, Vous devriez faire un suivi dans les deux semaines suivant la mise en œuvre du plan.

  • Passez régulièrement en revue les mesures convenues pour évaluer les progrès. En aidant l’employé à établir ces mesures spécifiques dès la première conversation, il vous sera beaucoup plus facile, lorsque vous ferez un suivi, d’évaluer les progrès réalisés. Vous pouvez aller jusqu’à envisager de demander, lors du premier entretien, quelle approche pourra être adoptée si les résultats ne sont pas atteints. La stratégie sera-t-elle reconsidérée? Des rajustements seront-ils apportés? L’employé devra-t-il conclure qu’il lui faut davantage d’aide ou de traitements?

  • Préparez-vous aux difficultés avant qu’elles ne surviennent. Si vous abordez ces sujets avant que des difficultés ne surgissent, vous vous dotez d’un plan d’action limpide susceptible de grandement réduire les tensions quand le temps viendra de poser des gestes.

Adaptation autorisée du guide Resolving Workplace Issues (Baynton, 2011).

Modèle de plan pour le milieu de travail (Gracieusement fourni par Employeur consciencieux Canada)

Afin que le plan pour le milieu de travail soit le plus efficace possible, il doit être écrit dans les propres mots de l’employé. Cela revêt une importance particulière car, plus tard ou lors du suivi, l’employé sera davantage à même de reconnaître l’objectif global du plan dont il a convenu.

Le problème : L’employé en cause intimidait les autres employés. Son comportement instable, conjugué aux rumeurs voulant qu’il souffre de problèmes de santé mentale, suscitait la peur de ses collègues. L’employé a été très étonné d’apprendre quel effet il avait sur les autres; il a été en mesure de discuter sans adresser de blâme et sans faire pression, de sorte qu’il a pu élaborer un plan visant à régler ces difficultés. Il convient de noter que ce plan n’aurait pas permis de corriger la situation, n’eussent été la rétroaction directe et l’engagement de l’employé.


Modèle de plan pour le milieu de travail à l’intention de Jean Tremblay*

Note à l’intention du lecteur : Il est important de comprendre que le libellé du document de même que les idées mises de l’avant dans le plan sont de l’employé. Certaines parties du document ont fait l’objet de discussions et ont été peaufinées lorsque ce que demandait l’employé n’était pas réaliste. Cela dit, son engagement envers le processus tient en grande partie au fait qu’il a participé à sa création.

Sous toutes réserves

Demande de plan pour le milieu de travail à l’intention de Jean Tremblay*

À communiquer à tous les gestionnaires, membres du personnel des ressources humaines et superviseurs dans tous les lieux de travail pertinents au sein de l’organisation [À noter : Cette information est incluse afin de faire preuve de transparence à l’égard des personnes qui verront ce document.]

Le présent document a été élaboré en consultation avec Jean Tremblay* le 12 novembre et constitue sa demande pour un plan propre à favoriser sa réussite au travail. Le représentant syndical, Jocelyn Sauvé*, était également présent.

Ce plan n’a pas préséance sur les droits de l’employé, notamment aux termes des politiques existantes de l’entreprise, de toute convention collective ou de toute loi applicable. Il est rédigé de bonne foi par toutes les parties, lesquelles conviennent de respecter l’essence et l’objet du processus visant à trouver une façon de conjuguer bien-être et productivité au travail.

M. Tremblay a reconnu la nécessité de « faire ses preuves » auprès de ceux qui jugeaient qu’il avait un comportement agressif ou intimidant au travail. Il s’est engagé à faire le nécessaire pour gagner leur confiance.

Pour favoriser sa réussite au travail, M. Tremblay a demandé ce qui suit :

  • Qu’il soit entendu que même s’il retourne au travail à temps plein (de 7 h 30 à 15 h 30) dès le lundi 21 novembre, son médecin a demandé à ce qu’on réduise les distractions au travail et à ce qu’on évite de lui assigner plusieurs tâches à la fois, dans la mesure du possible.
  • À ce qu’on ne lui confie qu’un seul projet à la fois et à ce qu’on attende qu’il ait terminé le projet en cours avant de lui en assigner un autre, dans la mesure du possible.
  • À ce qu’il reçoive un calendrier de projets relativement ferme pour les trois mois à venir. Il est entendu que le calendrier peut varier en fonction des circonstances, mais qu’on fera un effort pour le respecter pendant la période en cause.
  • À ce qu’il ait à se déplacer seulement du lundi au vendredi pendant le premier mois suivant son retour au travail, dans la mesure du possible.
  • À ce qu’il reçoive un appel téléphonique hebdomadaire d’une durée de 15 minutes de son superviseur au cours duquel il pourra discuter :
    • du travail en cours
    • du travail à venir
    • de tout facteur de stress, le cas échéant
  • À ce que le superviseur effectue l’appel téléphonique chaque vendredi, à moins que ce dernier ne doive le reporter à un autre moment. L’appel ne s’inscrit pas dans le processus de gestion du rendement de l’employé; c’est plutôt un moyen pour M. Tremblay et son superviseur de garder le contact, et pour le superviseur d’appuyer la réussite au travail de M. Tremblay et de clarifier les directives relativement aux tâches à accomplir. Lorsque ce n’est pas le seul problème, on pourra prévoir un autre appel ou organiser une rencontre.
  • À ce que tous les griefs et toutes les plaintes qu’il a déposés soient retirés, pour démontrer sa bonne foi à l’égard du processus.
  • À ce que des critiques constructives lui soient adressées en temps opportun (peu de temps après l’incident) et :
    • Fassent référence à un exemple précis plutôt qu’à des ouï-dire ou à de vagues commentaires
    • Proposent une recommandation claire quant à ce qui aurait pu être fait différemment
    • Comportent une rétroaction positive sur son travail ou sur le comportement qui était positif, lorsque cela est justifié
  • À ce qu’il puisse prendre une heure de plus pour dîner, une ou deux fois par semaine, afin de pouvoir respecter ses rendez-vous, et ce, dans le but de favoriser son bien-être.
    • M. Tremblay sera autorisé à prendre une heure de plus pour dîner seulement si le travail en cours n’en souffre pas et que le gestionnaire en est avisé au moins deux heures à l'avance.
    • Le temps pris sera comptabilisé à titre de congé pour rendez-vous, puis à titre de congé pour des raisons personnelles, une fois le temps prévu épuisé, le cas échéant.
    • Si le travail l’exige, des dispositions peuvent être prises pour que M. Tremblay arrive plus tôt et termine plus tard les jours où il a un rendez-vous.
    • Cette mesure ne s’applique pas lorsque M. Tremblay travaille ailleurs qu’au site principal.
  • À ce qu’il puisse terminer à 15 h tous les deux vendredis pour un rendez-vous fixe.
    • Cette mesure ne s’applique pas lorsque M. Tremblay travaille ailleurs qu’au site principal.
  • À ce qu’il puisse suivre une formation sur le code de conduite dès que possible pour mieux comprendre le but du présent document et comment il devrait influer sur son comportement au travail.
  • À ce que le directeur des Ressources humaines intervienne dans toute situation donnant lieu à un désaccord majeur (par exemple, en ce qui concerne une évaluation de rendement ou une plainte de harcèlement) de manière à éviter toutes interactions conflictuelles ou hostiles avec la direction dans le cadre du processus de grief.

M. Tremblay a convenu de faire ce qui suit pour favoriser sa réussite et son bien-être au travail :

  • Lorsqu’il ressent de la frustration ou du stress, il évitera la confrontation en quittant son poste pendant cinq à dix minutes, voire en quittant les lieux, et mettra en pratique les techniques de réduction du stress qu’il a apprises.
    • Le superviseur a demandé que M. Tremblay communique avec lui par téléphone plutôt que par courriel lorsqu’une telle situation se présente de manière à éviter que son ton ou son intention soit mal interprété.
  • Il continuera de mener le mode de vie sain qu’il a adopté et prendra des mesures pour maintenir et améliorer son bien-être.
  • Il prendra ses pauses et ne dînera pas en travaillant, et lorsqu’il aura besoin de se reposer, il fera une courte promenade pendant sa pause.
  • Il s’efforcera de livrer un travail bien fait et conforme aux normes de l’entreprise. Lorsque son travail ne sera pas à la hauteur, il acceptera les critiques constructives et les canalisera en énergie positive pour faire mieux la prochaine fois.
  • M. Tremblay a dit : « Je voudrais avoir l’occasion de me racheter auprès de tout gestionnaire ou employé qui trouve que je me suis montré agressif. » Il propose de s’y prendre comme suit :
    • Dans la salle du conseil, en présence du superviseur et d’un autre gestionnaire, mais non d’un représentant syndical, il s’entretiendrait personnellement avec chaque personne ayant déclaré qu’il s’est montré agressif.
    • Il serait entendu que les personnes invitées seraient là parce que M. Tremblay a demandé à pouvoir leur faire part d’une façon d’aller de l’avant.
    • On dirait aux personnes en cause qu’elles ne sont pas tenues de dire quoi que ce soit, qu’il leur suffit d’écouter. Elles seraient également invitées à discuter après coup avec le gestionnaire si elles le jugent utile.
    • M. Tremblay dirait, par exemple : « Je crois comprendre que des gens se sont sentis mal à l’aise ou attaqués du fait de mon comportement, et je tiens à m’en excuser. Je travaille fort à changer ma façon d’interagir avec les gens, et j’aimerais vous faire part d’un processus susceptible d’aider si jamais vous ressentez la même chose avec moi. Si je dis ou fais quelque chose que vous jugez abusif, je vous demanderais :
      1. De me signaler ce que je fais;
      2. De me dire comment cela vous affecte ou ce que vous ressentez;
      3. De me dire ce que vous préfériez que je fasse. Je m’engage à modifier mon comportement en conséquence.
    • Même si je ne suis pas d’accord avec vous, je ferai ce qu’il faut pour ne pas réagir sous le coup de l’émotion. Cela pourrait vouloir dire prendre une pause de quelques minutes ou demander à ce que nous en reparlions à un autre moment.
    • Si vous trouvez toujours que je me montre trop agressif même après que vous m’avez demandé de changer d’attitude, je vous demanderais d’en avertir mon superviseur.
    • Je ne m’attends pas à ce que vous enduriez ma mauvaise conduite. Je vous demande simplement de me donner l’occasion de vous prouver que j’ai changé. »
    • Il est important que ce processus n’en devienne pas un de médiation et qu’il ne serve pas à la personne présente d’accorder un pardon à M. Tremblay ou de lui souhaiter un bon retour au travail. La communication ne doit se faire que dans un sens, sous la surveillance du superviseur, afin d’éviter de rouvrir de vieilles blessures.

Afin d’aider la direction à gérer les problèmes qui pourraient survenir dans le futur, M. Tremblay a indiqué ce qui suit :

  • Lorsqu’il y a lieu de discuter de quelque chose avec lui, il préfère que ce soit seul à seul, sauf s’il s’agit d’une question disciplinaire.
  • S'il s’agit d’une question disciplinaire, un délégué syndical devrait être présent; toutefois, la présence de plus d’un gestionnaire pourrait être jugée oppressante et intimidante.
  • Lorsque le gestionnaire doit faire part d’un problème à M. Tremblay, il est encouragé à lui dire : « Jean, pourrait-on avoir une conversation informelle au sujet (d’une tâche de travail ou d’un comportement au travail)? »
  • Il est dans la nature humaine d’être sur la défensive lorsqu’on nous critique ou qu’on nous juge. Or, M. Tremblay s’est engagé à écouter avec respect la rétroaction dont on lui fait part, sans chercher la confrontation, sans se montrer agressif et sans faire usage de propos injurieux, et il demande à ce que la direction fasse preuve de la même courtoisie à son égard.
  • M. Tremblay est conscient qu’en raison de son timbre de voix ou de sa taille, il peut sembler qu’il cherche la confrontation alors que ce n’est pas là son intention. Si vous jugez que c’est le comportement qu’il présente, il demande à ce que vous lui disiez : « Jean, (ta voix, ton attitude, etc.) me semble (intimidant(e) ou hostile). Pourrais-tu plutôt (décrivez un changement de comportement qui serait perçu différemment)? »
  • M. Tremblay a demandé qu’on ne mette pas des gants blancs pour lui parler, et a plutôt insisté pour que la communication franche et ouverte à propos de son travail et de son comportement soit à la base d’une relation respectueuse et continue avec la direction.

Le document ci-dessus décrit adéquatement ma demande en vue d’un plan pour le milieu de travail efficace.

Fait le (date)


Jean Tremblay
Employé de (nom de l’entreprise)