RÉSUMÉ : Le blâme ou l’humiliation causent des réactions diverses chez les gens : actes de provocation; repli sur soi; récriminations internes; injures ou attitude défensive; tentative constante de plaire pour contrer le sentiment interne de ne jamais être assez bon.

Introduction

Certains leaders posent des questions telles que : « Êtes-vous stupide? », « Qu’avez-vous donc? », « N’importe quel idiot peut faire ce travail! ». Cela découle peut-être d’une certaine frustration, ou ils pensent honnêtement que c’est une façon de motiver quelqu’un. Si vous recherchez un rendement positif, au lieu de blâmer et d’humilier l’employé pour le motiver, envisagez une approche différente qui l’aide à exposer clairement comment il s’y prendra pour arriver à une solution ou atteindre un objectif, au lieu de simplement souligner le problème.

C’est dans la nature humaine de réagir négativement au blâme et à l’humiliation, aux critiques, aux jugements ou aux menaces. Au travail, il pourrait s’agir d’un manque d’engagement ou de motivation. Il pourrait s’agir de pleurnicheries, de disputes ou d’hostilité. Certaines personnes déposeront un grief ou une plainte, d’autres iront jusqu’à porter une accusation ou à lancer une attaque verbale.

Si les résultats souhaités sont le repli sur soi, une attitude défensive ou une contre-attaque, le blâme et l’humiliation peuvent vous aider à les obtenir. Toutefois, si vous recherchez sincèrement une solution durable, essayez une approche axée sur le concept de « l’engagement avant la conformité » qui aide l’intéressé à élaborer une solution à tout problème de rendement… sans que vous deviez le blâmer ou l’humilier.

Au lieu d’accuser, de blâmer ou d’humilier un employé, envisagez de trouver une solution au moyen de certaines des approches suivantes :

  • Demandez : « De quelle autre façon pouvons-nous procéder? »
  • Dites à l’intéressé exactement ce que vous attendez de lui et demandez ceci : « Comment puis-je vous aider à le faire? »
  • Plutôt que de défendre toute autre personne, contentez-vous d’écouter.
  • Si vous ne partagez pas le point de vue de l’intéressé, faites une observation sur ce que vous pensez qu’il peut ressentir sans lui donner raison sur le pourquoi de sa perception des choses (p. ex. « Tout le monde me déteste. » – Ce doit être pénible d’avoir cette vision des choses.)
  • Après qu’une personne a exprimé sa frustration ou s'est plainte, demandez ce qui suit :
    • Comment aimeriez-vous vous attaquer à cette situation?
    • Comment pouvons-nous faire cela d’une façon qui est saine pour vous?
    • Quels changements pouvons-nous mettre en place pour que les choses aillent mieux pour vous?
    • Avez-vous une solution qui, d’après vous, améliorerait les choses pour tout le monde?
    • Qu’est-ce qui serait utile?
    • Je constate que vous êtes frustré. J’aimerais vous aider à aller de l’avant en vue d’en arriver à une situation au travail qui, à tout le moins, n'est pas négative. Qu’est-ce que cela prendrait?

Reconnaissez que des pensées négatives peuvent être un symptôme de dépression et d’anxiété. Amenez doucement l’intéressé à rechercher une solution peut l’aider à envisager d’autres pensées ou idées. Cela peut être difficile, mais faisable.

Cas où c’est un employé qui blâme ou humilie autrui

Une autre technique consiste à empêcher un employé de blâmer ou d’humilier d’autres personnes sans l’humilier lui-même. Par exemple, si un employé a l’impression que quelqu’un ou tout le monde lui cherche noise, soyez conscient de la détresse qu’il ressent.

Au lieu de réfuter son accusation, vous pourriez lui poser la question suivante : « Que pouvons-nous faire pour que les choses avancent dans la bonne direction? ». Évitez de minimiser sa perception d’avoir été froissé, trahi ou humilié; cherchez plutôt une formule qui permet à toutes les parties de « sauver la face ». Ainsi, elles passeront toutes à autre chose avec un sentiment de dignité qui leur permettra d’amorcer un nouveau mode d’interaction. Un processus de résolution des conflits peut vous aider à cet égard.

Lorsqu’un employé exige des excuses, demandez-lui pourquoi. Les excuses forcées arrangent rarement les choses et sont rarement sincères. Suggérez-lui que la solution réside plutôt dans un accord pour changer les comportements à l’avenir. Par exemple, si un employé fait des commérages sur un collègue, une formule consiste à d’abord rétablir les faits et à corriger les mensonges. Vient ensuite un accord écrit clair selon lequel les parties en cause conviennent de s’abstenir à l’avenir de parler des autres de manière désobligeante qui comprend souvent des conséquences en cas de violation de l’accord par l’une des parties. Souvent, la différence entre des excuses forcées et un engagement à changer de comportement représente la différence entre une trêve hostile et une nouvelle possibilité d’interactions plus saines.

Autohumiliation, autoblâme

Certaines personnes intériorisent les sentiments négatifs tels que l’humiliation et le blâme à leur sujet. Par exemple, celles qui font une dépression ou qui ont une maladie liée à l’anxiété ont honte de leur état ou, d’une manière ou d’une autre, s’en jugent responsables. Cela peut mener à un retrait qui, en retour, peut amener les autres à les ignorer ou à les exclure. Bien entendu, cette exclusion peut servir à renforcer les sentiments d’inaptitude ou d’isolement. Une approche consiste à aider quelqu’un à être efficace au travail. Ainsi, nous aidons à réduire son sentiment de ne pas être assez bon, et nous aidons peut-être aussi ses collègues à voir en lui un précieux collaborateur.

Récapitulation

  • Le blâme et l’humiliation entraînent généralement des réactions émotives.
  • Évitez et découragez les propos visant à blâmer et à humilier autrui; recherchez plutôt des solutions.
  • Lorsque c’est possible, ne donnez ni tort ni raison à l’intéressé – contentez-vous, encore une fois, de rechercher des solutions.
  • Évitez de minimiser ou de nier les perceptions.
  • Évitez les pièges liés au ouï-dire.
  • Aidez tous les employés à être efficaces au travail.

Source: Mary Ann Baynton. Resolving Workplace Issues. (2011) Waterdown (Ontario). Autopublié