Introduction
Le blâme et l’humiliation causent des réactions diverses chez les gens : gestes de provocation; repli sur soi ou discours intérieur de dévalorisation; injures ou attitude défensive; tentative constante de plaire pour contrer le sentiment de ne jamais être à la hauteur.
Dans le feu de l’action, certains leaders peuvent poser des questions agressives, du genre « Êtes-vous stupide? C’est quoi votre problème, n’importe quel idiot peut faire ce travail! » Cette réaction peut découler d’un sentiment de frustration, ou il est possible que le leader pense sincèrement que c’est une bonne façon de motiver quelqu’un. Si vous cherchez à obtenir un bon rendement, le blâme et l’humiliation ne constituent pas une bonne source de motivation. Au lieu de simplement souligner le problème, envisagez une approche différente qui aide l’employé à réfléchir à des façons de trouver une solution ou d’atteindre l’objectif.
Il est dans notre nature de réagir négativement au blâme et à l’humiliation, aux critiques, aux jugements ou aux menaces. En milieu de travail, cette réaction pourrait prendre la forme d’un manque d’engagement ou de motivation. Elle pourrait aussi se manifester par une attitude de lamentation, de contestation ou d’hostilité. Certaines personnes pourront déposer un grief ou une plainte, et d’autres iront jusqu’à lancer des accusations ou des attaques verbales contre quelqu’un.
Si le résultat souhaité est une attitude de repli sur soi, de défensive ou de contre-attaque, le blâme et l’humiliation vous aideront à l’obtenir. Mais si vous recherchez sincèrement une solution durable, essayez une approche qui vise à obtenir l’engagement des employés – pour les leaders, et qui aide l’employé à trouver une solution à n’importe quel problème de rendement, sans qu’il soit nécessaire de le blâmer ou de l’humilier.
Au lieu d’accuser, de blâmer ou d’humilier, recherchez plutôt une solution à l’aide des approches suivantes :
- Demandez : « De quelle autre façon pouvons-nous procéder? »
- Exprimez clairement vos attentes à la personne, puis demandez : « Comment puis-je vous aider à y répondre? »
- Au lieu de prendre la défense d’une autre personne, écoutez simplement.
- Si vous ne partagez pas le point de vue de l’autre, exprimez ce que vous percevez de ses sentiments sans le conforter dans sa conviction (p. ex., « Tout le monde me déteste. » – « Ce doit être pénible d’avoir cette vision des choses. »)
- Après qu’une personne a exprimé sa frustration ou une plainte, posez-lui les questions suivantes :
- Comment aimeriez-vous aborder cette situation?
- Comment pouvons-nous le faire d’une façon qui soit saine pour vous?
- Que pouvons-nous changer pour améliorer la situation pour vous?
- Quelle solution, selon vous, aiderait à améliorer la situation pour tout le monde?
- Qu’est-ce qui serait utile?
- J’entends votre frustration. Je veux vous aider à aménager une situation au travail qui, à tout le moins, n’est pas négative. Qu’est-ce que cela prendrait?
Reconnaissez que les pensées négatives peuvent être un symptôme de dépression et d’anxiété. En dirigeant doucement l’attention de la personne vers la recherche d’une solution, vous l’aidez à envisager d’autres options ou idées. Bien qu’elle puisse être délicate, cette approche peut se révéler bénéfique.
Apprenez à Comprendre la honte, Comprendre la culpabilité, Comprendre la colère et Comprendre la peur.
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Lorsqu’un employé blâme ou humilie les autres
Il importe également de savoir comment empêcher un employé de blâmer ou d’humilier d’autres personnes sans l’humilier lui aussi. Par exemple, si un employé a l’impression que quelqu’un ou tout le monde lui en veut, soyez sensible à la détresse qu’il ressent. Au lieu de réfuter son accusation, vous pourriez lui poser la question suivante : « Que pouvons-nous faire pour corriger la situation? »
Évitez de banaliser sa souffrance et son sentiment de trahison ou d’humiliation, et cherchez plutôt une voie qui préservera la dignité de toutes les parties tout en les aidant à trouver de nouvelles façons d’interagir. Le processus Faire face aux conflits – pour les leaders peut vous y aider.
Lorsqu’un employé exige des excuses, vous pourriez lui demander ce qu’il espère en retirer. Des excuses forcées réparent rarement les torts et peuvent manquer de sincérité. Dites qu’une meilleure solution pourrait être de s’entendre sur un changement à apporter aux comportements.
Par exemple, une personne dit du mal d’un collègue à l’insu de celui-ci. Il faut d’abord dissiper tout mensonge en rétablissant les faits, puis établir une entente écrite claire par laquelle la personne s’engage à ne plus parler de ses collègues de manière désobligeante et accepte qu’il y aura des conséquences si elle manque à son engagement. Remplacer les excuses forcées par un engagement à modifier un comportement peut faire la différence entre une trêve hostile et une nouvelle possibilité de créer des interactions plus saines.
Honte et culpabilité
Les sentiments négatifs comme la honte et la culpabilité peuvent être intériorisés. Par exemple, certaines personnes atteintes d’une dépression ou d’un trouble anxieux peuvent avoir honte de leur état ou s’en juger responsable, d’une certaine façon. La personne pourra avoir tendance à s’isoler, ce qui pourrait amener les autres à l’ignorer ou à l’exclure. Cette exclusion viendra renforcer le sentiment d’inaptitude ou d’isolement.
Une stratégie consiste à aider la personne à réussir au travail. On contribue ainsi à atténuer chez la personne son sentiment de ne pas être à la hauteur tout en aidant possiblement les autres à voir en elle une collègue capable de contribuer.
Récapitulation
- Le blâme et l’humiliation provoquent généralement des réactions émotives.
- Redirigez un propos accusateur ou humiliant (envers soi et les autres) vers la recherche de solutions.
- Évitez autant que possible d’exprimer votre accord ou désaccord – redirigez simplement l’attention.
- Évitez de banaliser ou de réfuter les sentiments.
- Évitez le piège des ouï-dire.
- Aidez tous les employés à réussir au travail.
Pour d’autres stratégies similaires, consultez la page Intelligence émotionnelle des leaders.
Source : Baynton, M. Resolving Workplace Issues, 2011, Waterdown (Ontario), publié par l’auteure.
Microapparentissage de 10-minutes
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Pour connaître d’autres sujets de l’apprentissage en ligne, consultez la ressource Modules de microapprentissage.