RÉSUMÉ : Les mesures d’adaptation ont pour but d’aider les employés atteints d’une incapacité à demeurer productifs. On peut favoriser la mise au point de solutions durables en faisant participer les employés au choix de mesures qui répondent à leurs besoins particuliers. Les mesures d’adaptation proposées ci-dessous peuvent aider à orienter la discussion avec un employé atteint d’une incapacité découlant d’un problème santé mentale.
Les mesures d’adaptation qui suivent :
  • abordent les problèmes relatifs à la santé mentale, y compris les troubles de santé mentale plus graves;
  • ont pour but d’appuyer la productivité et le rendement de l’employé qui continue à travailler ou qui revient au travail;
  • peuvent être utiles même si l’obligation légale de prendre des mesures d’adaptation ne s’applique pas dans les circonstances dans votre province ou territoire (p. ex., stress, épuisement professionnel ou difficultés de la vie);
  • ne coûtent souvent rien ou presque à mettre en place, si ce n’est de prendre le temps nécessaire pour modifier un processus ou un mode de communication.

Après avoir passé en revue le contenu de la présente section, nous vous recommandons de consulter la ressource Promotion de la réussite du personnel. Cette ressource gratuite aide à préciser les attentes liées au poste, à déterminer les capacités de l’employé et à mettre au point des mesures d’adaptation lorsque la santé mentale est en cause.

Lyne Wilson
Directrice, Acquisition des talents et santé organisationnelle, NAV Canada

(en anglais seulement)
« La santé mentale a considérablement évolué au cours de la dernière décennie. Nous voyons maintenant des employés qui vivent des difficultés, qu’il s’agisse de troubles de santé mentale ou de dépendance, être promus à un poste de chef d’équipe, puis de directeur. Ces personnes n’avaient pas de telles possibilités auparavant. »

La clé de la réussite en matière d’adaptation réside dans la participation de l’employé à la discussion

Avant de mettre en place des mesures d’adaptation, il faut s’assurer que l’employé participe à la discussion visant à explorer les solutions qui appuieront efficacement sa réussite au travail. Le plan d’adaptation de l’employé doit tenir compte des problèmes propres au milieu de travail qui influent sur la capacité de l’employé d’accomplir son travail.

Les stratégies qui suivent ne sont proposées qu’à titre de suggestions pour engager la discussion et ne sont pas des conseils juridiques. Vous pourriez toutefois avoir l’obligation de mettre en place des mesures d’adaptation raisonnables en vertu des lois pertinentes en matière de droits de la personne, d’accessibilité ou autres.

Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez la section Élaborer un plan pour le milieu de travail.

Mesures d’adaptation applicables à tous les problèmes de santé mentale

Suivent quelques approches qui permettent d’appuyer tous les employés et qui peuvent être encore plus appropriées pour soutenir un employé frappé d’une incapacité liée à un trouble de santé mentale.

Techniques de communication et de supervision

  • Modifier les directives et la rétroaction. Fournir les directives par écrit peut aider l’employé à mieux les comprendre et à retenir certains détails.
  • Tenir de brèves rencontres hebdomadaires (10 minutes environ), ou plus souvent si nécessaire entre le superviseur et l’employé pour discuter des problèmes avant qu’ils ne deviennent sérieux. Ces rencontres devraient servir à vérifier si l’employé va bien et si le plan d’adaptation mis en place lui permet de réussir au travail.
  • Explorer quelles approches de gestion peuvent avoir des résultats positifs ou négatifs sur l’employé. Tenez compte du ton de voix, du choix de mots, du contact visuel, du langage corporel, de la gestuelle, de l’utilisation de courriels ou de la communication verbale et d’autres caractéristiques du style de gestion, comme la manière de donner une rétroaction.

Approches de formation

  • Offrir un cours de recyclage après tout congé de 12 semaines ou plus.
  • Augmenter le temps alloué pour la formation et le recyclage afin de favoriser la compréhension.
  • Adopter des approches de formation sur mesure pour améliorer la compréhension et le maintien des connaissances.
  • Donner de la formation aux gestionnaires, ainsi que des ressources et du soutien afin d’accroître l’efficacité de leurs interventions.

BESOINS LIÉS À L’ENVIRONNEMENT

  • Modifications à l’environnement physique; par exemple, modifier l’éclairage et réduire le bruit, l’encombrement ou les odeurs. Ces mesures peuvent améliorer le bien-être de l’employé et sa capacité d’exécuter ses tâches. Consultez également la section « Exposition à des distractions », ci-dessous.

Souplesse à légard de l’horaire et des tâches de travail

  • Prévoir un retour au travail progressif pour l’employé qui était en congé de maladie.
  • Établir des heures de début et de fin en tenant compte des effets des médicaments, du niveau d’énergie et des rendez-vous médicaux de l’employé. Le nombre total d’heures travaillées peut demeurer le même. Par exemple, dans le cas de quarts de travail successifs qui couvrent 24 heures par jour, 7 jours par semaine, on peut envisager d’autoriser l’employé à travailler une journée sur deux au lieu de raccourcir le quart de 12 heures.
  • Le fractionnement des quarts de travail peut augmenter l’énergie de l’employé.
  • Autoriser la prise de pauses plus fréquentes durant la journée, mais pour une durée totale équivalente (p. ex., six pauses de cinq minutes plutôt que deux pauses de 15 minutes).
  • Échanger des tâches équivalentes avec d’autres employés en tirant profit des forces de chacun. Par exemple, un employé peut répondre plus souvent au téléphone tandis qu’un autre s’occupe d’une plus grande part de correspondance.

Mesures d’adaptation applicables aux problèmes de santé mentale particuliers

Cette série de stratégies permet d’aborder des préoccupations propres au milieu de travail que peut vivre un employé atteint d’une incapacité. Choisissez celles qui conviennent à votre situation en milieu de travail.

Adaptabilité et souplesse

Envisager des assouplissements à l’égard :

  • des heures de travail;
  • des déplacements à faire dans le cadre du travail;
  • des échéances à respecter;
  • du moment de la journée où les tâches doivent être exécutées;
  • d’autres routines ou procédures.

MINUTIE

  • Donner de la formation pour améliorer la qualité du travail.
  • Diminuer ou éliminer les sources de distraction.
  • Répartir les tâches importantes en tâches plus petites.
  • Allouer plus de temps pour les tâches exigeant un souci du détail.
  • Autoriser la prise de courtes pauses lorsque la concentration diminue.
  • Donner les instructions et affectations par écrit.
  • Créer une liste de vérification qui indique chaque étape de la tâche à réaliser, comme moyen de contrôler la qualité.
  • Échanger des tâches équivalentes avec d’autres employés en tirant profit des forces de chacun.

PRISE DE DÉCISION

  • Déterminer l’incidence éventuelle des erreurs de jugement et prendre les mesures nécessaires.
  • Créer des listes de vérification pour appuyer le jugement dans les tâches courantes.
  • Établir une liste des domaines où les décisions doivent faire l’objet d’une discussion.
  • Déterminer les domaines où le jugement doit faire l’objet d’une discussion.

DEGRÉ D’AUTOCONTRÔLE

  • Créer des listes de tâches détaillées et un échéancier.
  • Donner souvent des occasions de faire des vérifications.
  • Établir un ordre de priorités et expliquer comment gérer les priorités conflictuelles.
  • Établir des critères de mesure des résultats par tâche, par jour, par semaine et par mois.
  • Fournir une liste de collègues ou de superviseurs autres à contacter au besoin.

DEGRÉ DE RESPONSABILITÉ DE SUPERVISION

  • Établir une liste des comportements particuliers qui peuvent favoriser une supervision efficace d’autres personnes.
  • Analyser les comportements de supervision que d’autres peuvent juger discutables.
  • Élaborer des stratégies pour gérer le stress en milieu de travail.
  • Trouver un mentor à consulter au sujet des situations délicates.
  • Identifier les relations de travail particulièrement exigeantes et chercher d’autres façons de gérer ces situations.
  • Diminuer ou retirer certaines responsabilités de supervision.

EXPOSITION À DES SITUATIONS CONFLICTUELLES

  • Examiner avec l’employé les politiques et les pratiques concernant les situations conflictuelles en milieu de travail.
  • Donner une formation sur la gestion des situations potentiellement conflictuelles et les mesures recommandées.
  • Présenter une simulation illustrant les situations conflictuelles auxquelles les employés sont exposés.
  • Analyser la façon de donner ou d’accroître le soutien dont l’employé aurait besoin dans une situation potentiellement conflictuelle.
  • Échanger des tâches équivalentes avec d’autres employés en tirant profit des forces de chacun.
  • Autoriser la prise de pauses plus fréquentes.

EXPOSITION À DES DISTRACTIONS

  • Fournir un espace de travail plus calme comportant moins de distractions.
  • Autoriser le port d’un casque d’écoute pour écouter de la musique ou des sons apaisants.
  • Autoriser le port de bouchons d’oreille pour réduire les distractions par le bruit.
  • Dans la mesure du possible, autoriser l’exposition à la lumière naturelle dans l’espace de travail.
  • Encourager le désencombrement dans l’espace de travail.
  • Demander aux employés de réduire l’usage de parfums en cas de problème médical confirmé.
  • Envisager des modifications qui réduisent l’exposition à des stimuli particuliers.
  • Envisager les demandes de télétravail pour une partie ou la totalité des tâches.

TOLÉRANCE À DES ENVIRONNEMENTS STRESSANTS

  • Discuter de la meilleure façon de donner des instructions et une rétroaction dans un environnement stressant.
  • Discuter des mesures de soutien favorisant la productivité dans un environnement stressant et évaluer comment offrir ou augmenter le soutien dont l’employé a besoin dans une situation stressante.
  • Offrir des éloges sincères et un renforcement positif durant la semaine de travail.
  • Autoriser des congés raisonnables pour assister à des thérapies ou à des rendez-vous médicaux.
  • Autoriser des appels téléphoniques d’une durée raisonnable pour obtenir le soutien émotionnel nécessaire pendant la journée de travail.
  • Offrir des services de soutien à l’emploi ou les services d’un coach professionnel.
  • Autoriser la prise de pauses plus fréquentes.
  • Offrir des activités d’apprentissage qui visent à développer la résilience, l’intelligence émotionnelle, la courtoisie et le respect.

EXPOSITION À DES PERSONNES EN DÉTRESSE

  • Offrir des activités qui développent l’intelligence émotionnelle et la résilience.
  • Offrir des éloges sincères et un renforcement positif durant la semaine de travail.
  • Autoriser des congés raisonnables pour assister à des thérapies ou à des rendez-vous médicaux.
  • Offrir des services de soutien à l’emploi ou les services d’un coach professionnel.
  • Autoriser la prise de pauses plus fréquentes.
  • Prévoir des séances de compte rendu et échanger des stratégies pour gérer les personnes en détresse.

CHEVAUCHEMENT DE TÂCHES

  • Apporter des modifications aux procédés du lieu de travail pour exécuter une tâche à la fois, dans la mesure du possible.
  • Définir des attentes claires, précises et mesurables pour chaque tâche.
  • Établir une liste de toutes les tâches et en déterminer l’ordre de priorité.
  • Réfléchir à des façons d’accroître l’efficacité de tâches particulières.
  • Donner une formation sur des techniques de gestion du temps.
  • Envisager des ententes de partage de tâches.
  • Retirer les fonctions non essentielles du poste.
  • Gérer les attentes de la direction en aidant l’employé à créer un calendrier qui indique le temps consacré aux tâches requises chaque semaine, le comparer au temps réel consacré à chaque tâche et effectuer les rajustements nécessaires pour les tâches futures.

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ET ANALYSE

  • Créer un modèle d’arbre décisionnel pour faciliter la résolution des problèmes ou l’analyse.
  • Établir une liste des situations qui justifient d’obtenir de l’aide dans pour l’analyse ou la résolution de problèmes.
  • Effectuer des contrôles réguliers durant le processus de prise de décision.

MÉMORISATION

  • Encourager l’emploi de dispositifs enregistreurs pour réécouter le contenu des rencontres à un moment ultérieur.
  • Autoriser l’utilisation d’agendas numériques ou de notes manuscrites comme listes permanentes de choses à faire, et cocher les tâches à mesure qu’elles sont effectuées.
  • Fournir les instructions et les affectations par écrit pour en faciliter la compréhension et la mémorisation.
  • Planifier des rappels fréquents des jalons, rendez-vous ou échéances à venir.
  • Organiser régulièrement des rencontres entre le superviseur et l’employé pour établir un ordre de priorités et veiller au bon déroulement.
  • Offrir des cours de recyclage.
  • Utiliser des méthodes de formation personnalisées (période d’intégration plus longue, lecture anticipée de documents ou apprentissage appliqué) pour favoriser la compréhension et la mémorisation.

CONTRAINTES DE TEMPS

  • Passer en revue les tâches attribuées afin de prévoir un délai raisonnable pour leur exécution et veiller à inclure toutes les parties du processus.
  • Créer un processus afin d’établir et de vérifier chaque jour ou chaque semaine les délais d’exécution des tâches attribuées.
  • Prévoir des points de contrôle fréquents avec l’employé durant l’exécution de tâches ou projets plus complexes.
  • Définir clairement les priorités.
  • Dans la mesure du possible, éviter de fixer des échéances serrées, ou allouer des ressources suffisantes pour les respecter d’une manière efficace, surtout aux premières étapes d’un plan d’adaptation ou de retour au travail.
  • Favoriser la collaboration et une communication claire pour que chaque membre de l’ quipe puisse accomplir ses tâches en temps opportun.
  • Discuter de la meilleure façon de donner de la rétroaction lorsqu’il y a des contraintes de temps.

RELATIONS DE TRAVAIL

  • Définir les exigences et les restrictions associées à une relation de travail acceptable et indiquer comment les employés seront tenus responsables de leur comportement.
  • Établir des attentes claires et mesurables en matière de respect au travail pour tous les employés.
  • Indiquer comment le succès sera mesuré (pas de commentaires critiques durant les réunions d’équipe, pas de crises, etc.).
  • Donner à tout le personnel une formation sur la façon de contribuer à un milieu de travail socialement favorable.
  • Donner aux gestionnaires et aux superviseurs une formation pour accroître leur capacité de modéliser la communication efficace au travail.
  • Créer des processus et des stratégies pour gérer efficacement les conflits.
  • Donner une rétroaction ouverte et honnête.
  • Offrir la possibilité de ne pas participer aux fonctions sociales liées au travail.
  • Envisager des ressources qui peuvent aider à développer la capacité d’interagir d’une manière plus efficace avec les collègues.

EXIGENCES PHYSIQUES

  • Consulter un ergonome au sujet des pratiques appropriées à utiliser pour adapter les espaces de travail aux capacités ou limitations physiques.
  • Offrir des mesures de soutien qui tiennent compte des limitations physiques.
  • Autoriser la prise de courtes pauses pour récupérer l’énergie et l’attention.
  • Échanger des tâches équivalentes avec d’autres employés en tirant profit des capacités physiques de chacun.

ENDURANCE AU TRAVAIL

  • Offrir des mesures de soutien pour aider à améliorer l’endurance de l’employé (p. ex., mettre de l’eau fraîche et des collations santé à sa disposition en tout temps, et si cela est sécuritaire, autoriser le port d’un casque d’écoute pour écouter de la musique, etc.).
  • Autoriser l’échange de tâches équivalentes avec d’autres employés en tirant profit des forces de chacun.
  • Autoriser l’employé à déterminer l’ordre dans lequel il accomplira ses tâches en fonction de son niveau d’énergie.
  • Encourager la prise de pauses raisonnables pendant et entre les quarts de travail.
  • Si possible, retirer l’employé de la liste des employés sur appel en dehors des heures d’ouverture.
  • Dans la mesure du possible, autoriser la prise de courtes pauses plus fréquentes pour récupérer l’énergie et l’attention.
  • Faire un suivi fréquent auprès de l’employé pour vérifier son niveau de fatigue.

DEGRÉ D’ISOLEMENT

  • Offrir la possibilité d’interagir avec d’autres membres de l’équipe au moyen de la technologie en ligne.
  • Organiser souvent des activités de renforcement d’équipe au moyen de webinaires en ligne ou de réunions en direct.
  • Rassembler les membres de l’équipe qui sont éloignés à un endroit pour les réunions et les activités.
  • Donner régulièrement une rétroaction positive qui reconnaît les contributions et la valeur de chaque employé.
  • En guise de mesure incitative ou de prime, offrir des adhésions pour accroître les occasions d’interaction sociale.
  • Allouer du temps durant la semaine de travail pour participer à des fonctions professionnelles, bénévoles et autres qui offrent des occasions d’interaction sociales.

DÉPENDANCE

  • Éviter d’organiser des activités de réseautage liées au travail qui sont susceptibles d’encourager la consommation d’alcool, le jeu ou d’autres dépendances courantes.
  • Envisager d’offrir uniquement des boissons non alcoolisées aux événements liés au travail.

Potentiel de crise

S’il y a un risque qu’un employé vive une crise au travail en lien avec une anxiété grave, une dépression nerveuse ou des rappels d’images (flashbacks), travaillez avec cette personne afin d’élaborer un plan précisant la manière dont vous devriez intervenir et les personnes avec qui vous devriez communiquer. Pour des renseignements supplémentaires, votre employé et vous pouvez passer en revue le programme Premiers soins en santé mentale.

Stratégies d’adaptation applicables aux troubles de santé mentale plus graves

Les troubles de santé mentale graves comme la schizophrénie peuvent empêcher une personne de réfléchir clairement parce qu’elle a des idées délirantes, des hallucinations ou un trouble de la pensée, de sorte qu’elle devient craintive et reste à l’écart. Cependant, il existe de nouveaux traitements qui permettent d’améliorer le fonctionnement et le mieux-être des personnes qui éprouvent ces symptômes. Dans certains cas, il est possible d’adapter le travail des employés atteints d’un trouble mental grave. Vous trouverez ci-dessous des renseignements et des stratégies afin de soutenir l’employeur et l’employé dans ce processus.

Angela
L’expérience d’Angela - Travailler de façon fructueuse avec des gens souffrant de troubles schizo-affectifs


QUELQUES CONSEILS POUR BIEN RÉUSSIR LE PLAN D’ADAPTATION

Les stratégies d’adaptation qui soutiennent la réussite d’un employé atteint d’un trouble mental grave ne sont pas vraiment différentes de celles que l’on proposerait à tout employé ayant un trouble de santé mentale. Cependant, dans le cas d’un employé souffrant d’un grave trouble de santé mentale, il est essentiel de rédiger un plan de travail détaillé qui permettra d’intervenir en cas de rechute. En outre, il faut prendre des mesures pour diriger l’employé vers des ressources et soutiens appropriés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Les organismes communautaires et les fournisseurs de services représentent un bon point de départ à cet égard.

En plus des stratégies d’adaptation décrites ci-dessus, les superviseurs peuvent aussi utiliser les stratégies suivantes pour s’assurer qu’un employé atteint d’une maladie mentale grave se sente soutenu et que les attentes soient aussi claires que possible :

  • Rédiger un plan de travail écrit qui renferme les mesures d’adaptation convenues, des attentes claires à l’égard des responsabilités, les conséquences d’un rendement inférieur aux normes établies et un plan d’intervention si l’employé ne se sent pas bien. Il est préférable d’élaborer ce plan lorsque l’employé est en bonne santé. Les pages Élaborer un plan pour le milieu de travail et Adaptation offrent un bon point de départ.
  • L’outil Promotion de la réussite du personnel vise à faciliter l’élaboration d’un plan pour le milieu de travail tout en tenant compte des exigences psychologiques, émotionnelles et cognitives liées à l’emploi.
  • Élaborer des stratégies pour composer avec les problèmes de comportement ou de santé avant qu’ils ne se produisent; par exemple, qui doit-on appeler (membre de la famille, ami, professionnel de la santé, etc.) si l’employé ne semble pas aller bien.
  • Définir par écrit les objectifs à court et à long terme.
  • Fournir par écrit les directives concernant les tâches supplémentaires.
  • Encourager une communication permanente et ouverte avec l’employé.
  • Offrir des félicitations et un renforcement positif.
  • Élaborer un mécanisme pour évaluer l’efficacité du plan d’adaptation.

Mettre en place un plan d’intervention en cas de crise

Les questions suivantes peuvent aider les employeurs à établir un plan d’intervention détaillé en cas de situation de crise ou d’urgence, ou en cas de menace à la santé de l’employé ou d’autres personnes. Elles peuvent aussi aider à établir une approche globale en matière de conduite et de bien-être au travail :

  • Quels mécanismes de contrôle pouvons-nous mettre en place pour vous aider à rester sur la bonne voie?
  • Quels sont les signes nous indiquant que vous n’allez pas bien?
  • De quelle façon voulez-vous recevoir de la rétroaction sur le travail que vous effectuez?
  • Si nous croyons qu’il y a des problèmes de rendement, comment pouvons-nous en discuter avec vous d’une manière qui soit encourageante et aidante?
  • Quels types d’erreurs avez-vous peur de commettre et comment pouvons-nous vous aider à les gérer?
  • Quelles sont les choses qui vous stressent ou vous accablent le plus présentement?
  • Quelles sont les choses qui peuvent vous stresser ou vous accabler dans l’avenir?
  • Faisons une vérification de quelques minutes aux xx jours/semaines pour nous assurer que vous vous sentez appuyé (Le nombre de jours/semaines dépend de la santé et du fonctionnement de l’employé. Ne laissez pas passer plus de deux semaines avant de rencontrer l’employé. Vous pouvez le rencontrer tous les jours si c’est nécessaire, mais les rencontres ne devraient pas durer plus dix minutes pour que le processus soit gérable pour tout le monde. Si l’employé a besoin d’une rencontre plus longue, elle peut être planifiée.)

Aborder les préoccupations des collègues

Vous pouvez tenir compte des préoccupations des collègues tout en respectant la confidentialité de la personne bénéficiant d’un plan d’adaptation. Voici quelques mesures pour vous aider à créer dans votre milieu de travail une culture où tous les employés sont traités avec courtoisie et respect :

  • Informer tous les employés du processus d’adaptation.
  • Offrir des séances d’information sur la maladie mentale à tous les employés.
  • Diffuser l’article Premiers soins en santé mentale pour renseigner les employés sur la manière de réagir à une situation de crise au travail.
  • Ne pas exiger que les employés participent à toutes les fonctions sociales liées au travail, afin que les personnes qui ne se sentent pas à l’aise puissent choisir de ne pas participer.
  • Encourager tous les employés à tenir les conversations qui ne concernent pas le travail hors du milieu de travail, pour éviter la perception de commérages ou de conspiration.

La section Résolution de conflit propose une approche pour aborder les préoccupations des collègues tout en respectant chaque personne; elle peut être utilisée même lorsqu’une personne souffre d’un trouble de santé mentale.

L’article Gérer les réactions des collègues aborde plus en détail la façon d’intervenir auprès des collègues qui ont une vive réaction face au retour d’un employé. On y propose des stratégies pour appuyer l’employé qui revient au travail en plus de protéger ou de renforcer la santé mentale de l’ensemble du personnel.

Une partie du contenu ci-dessus a été adaptée d’après le travail réalisé par l’organisme Open Door Group (site en anglais seulement).

AVANTAGES QUE PRÉSENTENT L’EMPLOI ET LE RETOUR AU TRAVAIL

Le travail apporte des avantages indéniables aux personnes atteintes de troubles de santé mentale graves. Comme on le souligne dans le rapport Working with Schizophrenia: Pathways to Employment, Recovery and Inclusion (en anglais seulement), les personnes qui effectuent un travail rémunéré ont cinq fois plus de chances de se rétablir sur le plan fonctionnel que les gens qui n’ont pas d’emploi ou qui occupent un emploi non rémunéré. Ce rapport signale aussi qu’une proportion importante de personnes en âge d’occuper un emploi et qui ont des antécédents de maladie mentale grave ont la capacité et la volonté de travailler.

Le travail donne un but et permet aux gens de socialiser et d’améliorer leur qualité de vie. Un emploi procure également des avantages clairs en ce qu’il favorise l’engagement et la loyauté envers l’employeur qui choisit d’embaucher ou de garder à son emploi des personnes atteintes d’une maladie mentale grave.

La ressource vidéo La gestion en matière de santé mentale offre de la formation aux gestionnaires en vue de développer chez eux les compétences nécessaires pour tenir des discussions efficaces sur le rendement, les situations conflictuelles, le retour au travail et les mesures d’adaptation. Cette ressource est accessible gratuitement en ligne.

David Williams travaille chez Rainbow’s End (site en anglais seulement). Il décrit son expérience et les avantages d’embaucher des personnes qui ont des antécédents de maladie mentale grave.

Ressources supplémentaires

Bien fonctionner au travail (Making Work Work)
Ressource gratuite visant à favoriser et à soutenir la discussion sur la façon dont le stress, l’anxiété, la dépression et d’autres troubles de santé mentale peuvent affecter une personne dans son travail. Ce document a pour objet de favoriser la communication, la compréhension et le soutien. Le document est fourni avec l’accord de Mindful Employer (site du R.-U. en anglais seulement).